中国体育用品品牌开拓美国市场并不缺少前车之鉴。2007年，李宁在美国波特兰设立研发中心，开设品牌体验店，并与Champs等运动品牌渠道商合作。李宁坚持高举高打，其美国员工一度超过50名，产品均价超过100美元—这一价格与耐克美国售价旗鼓相当。但李宁在美国无足够的品牌知晓度，产品很快积压严重，Champs最终竟以4.99、9.99美元倾销其货品。也许同行的失败给了匹克许多启发，对于匹克来说最好的选择还是自己开店。
打开美国市场
2010年1月，纽约西34街，寒冷冬季的一天。全球最大体育运动用品网络零售商FootLocker总部来了一位从洛杉矶远道而来的不速之客。这位客人带了两只超大尺寸的行李箱，里面塞满了超过40双篮球鞋。匹克美国分公司CEO粟佳信心十足地希望签下一笔大生意—Foot Locker拥有超过7000家店铺，匹克单品一旦进入，即使只有10%铺货率，以单店120双的订货量，每双100美元计算，一次订货金额即可达数百万美元。但粟佳还是吃了闭门羹，Foot Locker挑剔的买手们并不愿下单。
显而易见的是，如果不能创造出适合美国文化、人群细分和有科技含量的产品，匹克就无法打开缺口。
首先是材质颜色更适合美国文化。美国人并不喜欢碎花式的色块，而更喜欢大块的颜色—结果是，匹克供美国市场的产品中大约50%的既有款式需要调整。
另一项棘手的工作是依据美国的消费习惯重新对球鞋配色—在美国，球鞋的配色很少超过三种以上。最迫在眉睫的还有尺码调整。之前匹克采取的一直是法国尺码，现在则要将数以万计的货品重新调整为美国尺码。
这并非易事。如此，匹克所有鞋类产品的模具及楦头均需重开，仅此两项即花费数千万元。
另一个挑战则是文化差异。例如中国设计师曾以大黄蜂为概念为美国市场设计一款寓意为极强攻击性的球鞋，美国人则不以为然—在美国的文化中，大黄蜂寓意为新手和菜鸟。这个方案最终被抛弃。
还有重要的一点，是要确保其篮球产品的专业性，以此赢得美国消费者的认可。匹克为此投入不菲。例如提升运动鞋防滑性能及消除运动中鞋底摩擦在地板上的留痕问题，其重新购置的研发设备超过100万元。除此之外，还有诸多检测纺织品特性的专业设备，其中涉及的材料检测最多可达16项。为了获取NBA赛场最专业数据，匹克鞋类技术研发中心技术总监李家保曾亲自前往NBA测试其地板。“如果单就图纸而言，设计无一例外均与现实有着显著的偏差，重要的是如何弥补这些偏差。”李家保对《环球企业家》说。以麦基战靴为例，鞋底纹路专为内线球员设计的，不同的受力区域使用不同的纹路，并在旋转区域设置旋转钮，匹克在分析了麦基的技术特点后，设计了弯折沟的分布。如此一来，麦基就能更顺畅地做出动作。而足弓的支撑结构增加了一个透气通道，通往鞋内，随着运动，源源不断将湿气排出，再长时间的比赛仍然保持干爽舒适。
内外联合作战
借助专业人士深入本土市场，但不能完全依赖，甚至迷信寄望进入“美国主流市场”的匹克，商标是一个无法回避的问题。早在1992 年，匹克在拉斯维加斯参展的时候就由于商标近似(如PAKE，PEAKS等)而被展会挡在门外;也就是从那个时候开始，匹克踏上了美国商标注册的“漫漫长路”。
商标是企业走出去必须的武器，尤其在知识产权保护非常严厉的美国市场，如果在这方面出问题，会带来不可想象的灾难性后果。美国市场的习惯是：一开始不追究你，而是等企业和产品发展到一定程度再进行追溯，带来的损失就更大。
目前，匹克已在160多个国家、地区取得450个注册证书，但美国商标无疑是其中最曲折的一段经历。匹克集团董事长许景南在此前接受采访时形容这个过程是反反复复的上诉和被驳回。匹克之前在美国拿商标用了15年，主要是名称相近，或者logo图像相近，各种起诉各种驳回各种再起诉。
PEAK这样一个名字，在美国很显著，我们也试图想过一些办法，比如填上一个字母，把图案进行一些改变，但是从品牌维护角度来说，这些并不是很好的选择。
事情在“专业团队”的帮助下有了转机，匹克委托的美国本土律师找到了《马德里协议》为匹克辩护，后者指出对于来自加入该协议的国家的企业，如有证据证明公司商标已经比较知名，那么就能得到商标保护。而这种证据对于在中国以及其他国际市场快速发展的匹克来说显而易见。
在美国这样一个专业化分工非常强的国家，企业要善用专业资源，这就等于找到了‘闯关’的向导，也是所谓的‘美国式捷径’。
但是对于中国本土化的企业，尤其是民营企业，“专业人士”的作用往往被忽略，在国内有着十几年公司运营经验的粟佳坦陈，许多中国的民营企业“建立一个法务部门，就希望能把问题全部解决”;但在美国的情况完全不是这样，一般来讲，美国公司的法务部门或者法律顾问是负责帮企业找到更专业的律师团队，经历“商标风波”的匹克美国分公司，目前大部分的法律事务交给了本土的专业团队。
不过与此同时，对专业人士也不能完全依赖，甚至迷信。匹克在进入美国市场时就遇到了这样的抉择，是交给对市场了如指掌的专业咨询公司去做调查?还是亲历亲为?
在与一些国际咨询公司多次沟通之后，我们发现他们是以美国人看美国市场的角度去考虑问题，而匹克是站在中国企业的角度对美国市场进行谋划，这两种角度有很大的不同。
比如作为一个刚刚进入、还没有深入耕耘美国市场的企业来说，匹克第一步的目的是解决一些基本问题，比如如何先把公司组建起来，然后再以此为阵地，慢慢扩充自身对市场的渗透;对于这个阶段的企业而言，咨询公司给出的调查报告往往太过超前，而且过于宏伟，“他们从一开始就要提出一个长期的解决方案，但这对于像匹克这样一个在美国刚刚落脚的企业来说，往往过于遥远，企业的当务之急还是眼前的困难和挑战。”
前车之鉴也让匹克吸取了教训，一些外国企业发展中国业务的时候，依循惯例把市场摸底委托给咨询公司，但是到真正进入市场的时候，会有很多细节上的问题猝不及防;基于此，匹克一方面从自身条件出发，分阶段进行短期的整体规划;另一方面，把整体规划分解，利用美国市场高度专业分工的特点，分条块找到该领域的专业团队外包出去，对具体问题提供针对性的解决方案。
匹克在美国无疑是成功的，它的成功告诉中国的企业，在美国市场就必须按部就班，不能跳过其中的任何一步，这就是在美国市场站稳脚跟的最佳捷径。