永辉超市是2001年在福州创立的本土超市，最初只在福建本土有三家超市。十余年来，凭借生鲜产品这项“看家本领”，基于生鲜品自营积累的经验，以“自营+标准化”的“永辉模式”获得了快速扩张。
走出福建
永辉超市的前身是“福州屏西生鲜超市”。2000年，永辉超市董事长张轩松和总经理张轩宁兄弟成立了这家店，并以生鲜作为主打。在永辉超市的字典里，生鲜分为蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货六类。其时，生鲜区占了它一半面积，它取代了农贸市场的功能，也像其他超市一样卖各种快消品。
张氏兄弟的“生鲜超市”很快得到了消费者的认同，一家家永辉超市在福州市内冒出来。与此同时，他们摸索出了安身立命的本事 生鲜的自营和直采。所谓自营，即上述生鲜产品，永辉超市基本都是向供应商买断;直采即永辉超市是和直接生产或养殖上述产品的农户去做贸易，跳过了所有中间商或是批发商。
2004年春天，永辉超市在福州初具规模，创业团队开始考虑，下一步出去扩张。当时大家讨论出两条路：福州为主，在福建全面铺开;福建可以渐进发展，更应该优先跨省扩张。
张轩松坚持第二种，并在这一年前后先后去了北京、成都和重庆等地考察。他的考虑是，去市场容量大又有发展前景的城市。他去北京时住在福建驻京办，看着偌大的“皇城”，他心里很是没底;相反到重庆时，他几乎确定了就是这个城市此时的重庆到处开工，尘土飞扬，但又不及福州发达，张轩松觉得他能掌控局面。
张轩松并没花多少力气，就说服了团队同意这一决定。理由是“如果我们在重庆亏损，那会影响到福州大本营吗?”大家的答案很一致：不会。于是，去重庆开店!
永辉超市在重庆碰到的第一个难题就是，拿不到好的店面。最终拿到的观音桥店，在地下二层。它斜对面直线距离不到200米处则是一家在地面一层的家乐福。另外一边则是重庆零售业的老大 重庆百货旗下的超市。
这个难题持续了两年：永辉超市在重庆最开始的5家店，有3家店在地下一层或二层。
签好店面后，生鲜事业部的人先行。今任生鲜事业部总经理助理的林建华，当时也是赴山城的人之一，那时他在全国走南闯北采购生鲜货品，能适应重庆的食物和气候。其他同去的人都不行，全都生病了。
2004年10月，观音桥正式开业。开业之初，当地一些人看到永辉超市在这样不理想的地方，做起了面积超过5000平米的卖场，给出了“疯子永辉”的绰号。但度过最初的艰难后，这家店活下来了。2007年，观音桥店的营业收入过亿元。
2008年末，永辉超市在重庆已经站稳脚跟，这一回摆在创业团队面前的选择是：成都或者北京。张轩松延续了上一次选重庆的逻辑，他认为重庆扩张到成都，跟从福州扩张到厦门、泉州类似，而他需要一个新区域，也是竞争更激烈的区域，来弄明白一回事 永辉是只能在福建和重庆成功，还是在全国都受欢迎?
最开初依然是不理想的店面：六里桥店和鲁谷店。后者在四环以后，面积有1万多平米，空了两年都没人租。签约后先行的，不止是生鲜部门的人，还有专门的拓展部。以后永辉超市每签约一个新城市的门店，都会让拓展部去当地农贸市场调研，弄明白当地人的饮食习惯，再由生鲜采购按需采购。
鲁谷店于2009年6月成立，不摊销北京总部管理费用的话，当年就实现盈利。永辉超市一招生鲜吃透福建和重庆，这一招北京市民也受用。截止发稿时，永辉超市在北京已经开出10家门店，另有10家已签约的门店在筹建。
2010年永辉扩张到安徽省、贵阳市，2011年，天津、南京、郑州店和石家庄店先后开业。再下一步就是进军东北。
顾客才是重点
模式不是重点，企业的核心永远是顾客，产品是顾客和经营模式之间的链接。正因为如此，永辉超市在货品的选择上，同样抓住了“快”。中国人重视饮食文化，在采购食物的时候强调新鲜。这对于普通超市是一项极大的挑战。
在冷链环节，在物流环节，永辉超市还在继续摸索。事实上，永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。
对于服装等品类，永辉超市同样抓住这一特点，价格便宜质量好、适合居家、适合工薪阶层。
一些卖场在做大以后往往打通所有上下游链条，争取更大的利润。
与其他超市不同的是，永辉超市结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。也许正是这种现代化的经营方式才成就了永辉的成功。