如果以营业收入规模计算，李宁算是中国本土最大的运动品牌公司。2008年奥运过后，李宁公司曾预计公司营业额将在2010年突破百亿元。然而，事与愿违，2011年的李宁却陷入了困境，品牌重塑活动纷纷以失败告终，品牌混乱、高管出走、订单下滑、股价大跌、公司裁员、士气低迷等负面新闻层出不穷。
3月29日，李宁公布了2011年的年报，营业收入仅为89.29亿元，略高出竞争对手安踏2500万元，同比下滑5.8%。虽说李宁的营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等晋江同业，但作为唯一一家营业收入、毛利、净利润同比下滑的公司，李宁的本土第一运动品牌的市场地位，已经风雨飘摇。单看净利润，李宁尚不及匹克的一半，匹克的营业收入是已上市的五家本土体育公司中排名末位的。而净利润最高的安踏公司则是李宁的4.48倍，达17.3亿元。
李宁公司利润为何缩水？
2011年，李宁公司录得毛利41.15亿元，同比下降8.2%，主要的经营费用包括经销成本和行政开支。在营收同比下降的情况下，李宁的行政开支同比增加16.0%至7.17亿元；经销成本同比增长15.9%至29.10亿元。两项费用不降反增，直接导致其经营利润同比下降40.8%至6.31亿元。
经营情况的变化直接影响经营现金流，2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1500多万元，而2010年经营活动产生的现金流约为10亿元。安踏公司的经营活动所产生的现金净额为14.48亿元，约为李宁公司的93倍。现金流的恶化意味着潜在的融资需求。
财务状况的急转直下，是转型遇挫的最直接反映。而造成李宁公司深陷困境的两大核心问题，如今看来，尚未浮现清晰的解决方案。其一是生意模式的转变，如何实现价值竞争；其二是如何管理升级，解决经营半径超越管理半径的尴尬。
李宁CEO张志勇认为传统以开店为业绩增长引擎的生意模式无法持续，可以选择的路径只有两条：价值竞争或者价格竞争。李宁公司的选择是前者。
李宁如何实施价值竞争?
首先是产品结构。一般而言，运动品牌公司的产品分为三类，A类货品用于走量，B类货品旨在呈现品牌诉求，C类货品为公司贡献利润。27岁的篮球爱好者张巍是李宁的铁杆粉丝，2006年的李宁飞甲篮球鞋让他看到了国产品牌的希望，继而成为该品牌的拥趸。他最新的感受是：过去几年，李宁公司的产品，似乎呈现价格趋同的态势——中低端鞋产品售价上升，而由于没有技术亮点和代言人支撑，高端鞋价格也从999元一路降到699元和599元。他觉得产品的层次感和差异化愈发不明显了。简单调价并不等同于价值竞争。
其次是品牌定位。运动还是时尚?国际化还是中国风?过去10年，李宁公司犹如不倒翁般在不同的定位间摇摆。直接的结果是原本东方运动的品牌内涵被逐步模糊，并直接影响产品开发思路与品牌代言资源的选择。
再者是一直不见显著成效的多品牌策略。过去10年间，李宁公司相继代理不少国外运动品牌，其中包括Kappa、法国户外品牌AIGLE(艾高)、意大利运动时尚品牌Lotto(乐途)等;此外，还并购了乒乓球品牌红双喜和羽毛球品牌凯胜;在代理与并购之外，李宁亦先后面向不同细分市场推出新的自主品牌，其中包括瞄准低端市场的新动(Z-do)和“LNG”的运动时尚系列。多品牌策略并未在财务上获得明显回报，李宁这一主品牌依然贡献超过90%的营业收入，而乐途则长期处于亏损状态，瞄准低端市场的新动业务在2011年底2012年初亦被终止，红双喜的鞋服计划亦被终止。
最后，张志勇所设想的价值竞争还需要仰仗渠道的力量。李宁公司曾经试图想通过品牌重塑来加快销售渠道整合，核心思路是鼓励大的经销商兼并小的加盟店，以便可以强化渠道管理，解决长期以来的库存和渠道回款问题。然而，在一位李宁公司的财务人员看来，很多“老关系”经销商发货不回款导致账期过长，才是渠道效率低下的原因。
2011年，李宁确实没有大肆开店，反而整合了部分小规模的经销商、分销商。仅2011年下半年，李宁公司的经销商就减少8家，至57家；全年整合了425家低效率的单店分销商。从结果来看，李宁公司的渠道整合策略尚未改善应收账款的管理。李宁公司的应收账款周转天数在2011年增至76天。在过去5年间，李宁的应收账款周转天数一直徘徊在50天左右。应收账款继续增加，达20.9亿元。
李宁管理暴露问题
渠道商们纷纷抱怨李宁已颇有些官僚气息。北京一家商场运动采购员时常会面临结款问题，他的感受是：越大的公司，结账周期越长，不过如若是与阿迪达斯、耐克的合作出了问题，他还可以直接找到分管的财务经理解决问题，即使慢，也有进展。而相同的事情，他往往难以在李宁公司内部找到负责人。这个采购员曾经因为结款问题找到李宁公司的店铺经理，后者建议他找李宁公司对接人员，而李宁公司的对接人员又认为这是财务的事情，财务却表示需要等待上级签字拍板，兜兜转转一圈，让他不知所措。
人浮于事、权责不清、朝令夕改等诸多问题，意味着李宁公司急需组织再造。然而公司CEO张志勇缺乏足够的魄力和危机领导力来引导转型。在一些存有异见的中高层相继离开李宁公司后，2011年的下半年，李宁公司的内部依然弥漫方向感之惑，一位李宁公司的内部员工抱怨说问题暴露了，但没有人清晰地告诉他们CEO是否需要为此负责，他会离开吗，董事会的决定是什么，公司又将走向何方。
尽管李宁的家业比较雄厚，但是再厚的家底在残酷的市场竞争中也会消磨殆尽。在不进则退、优胜劣汰的商场中，因为停滞不前而轰然倒塌的巨人不是没有。因此，面对竞争对手的步步紧逼，李宁如果不能尽快解决好管理中存在的问题，找到适合自己的发展方向，那它现在所处的市场地位早晚也会拱手让给旁人。