正确的方向
2009年8月，李开复主动离职谷歌创建创新工场，从职业经理人转型为创业者和投资人。其时，他希望成为“中国的Y Combinator”，以孵化器模式推动中国本土的科技创业，进而从投资创业项目中获得回报。彼时，天使投资在中国仍然只是小圈子话题，而创业孵化器更是从未走入大众视野。
聪明如李开复正确判断了大势。随着创业和投资环境逐渐成熟，中国互联网在短短两三年内迅速迎来创业高潮和天使投资的快速成长期。李开复和雷军、薛蛮子、徐小平等知名天使投资人一起成为炙手可热的人物，其最早瞄准的移动互联网、社交媒体、电子商务等孵化方向亦成为近年来最热门的投资领域。
回过头看李开复的成绩单创新工场至今走过了两年半的时间，已完成1.8亿美元的首支美元基金募集，近期将完成募集另一支7亿人民币规模的首支人民币基金。创新工场孵化与投资了47个项目，工场内已有2000余名工友，在孵化投资的这些项目中，已有18个项目进入A轮投资。至少目前看来，李开复的想法已经是一个初见规模的可观事业了。
但高关注度的同时也质疑不断。一个跨国公司的高管、一个职业经理人选择创业，他的过往成功能否延续?做互联网投资却选择了一种在中国几乎没有成功先例的孵化模式，这种探索是否能在天使和VC圈子里站住脚跟，生存下去?在移动互联网创业大潮中，创新工场是否真能靠其优势抢占创业者与创业项目的制高点?甚至在创新工场盛名之下，其孵化、投资的项目是否称得上创新二字业界也有争议。尤其是创新工场的多个项目中都有美国互联网企业的影子，比如模仿Tumblr的点点网等。一种观点认为，正因为创新工场标榜着‘创新’的名头，所以理应有更多的创新责任。
创新工场的成败未到盖棺定论时。早期投资的风险和回报同样巨大，且回报周期漫长，无疑使创新工场在未来仍会面对可见的不确定性，对其商业模式的怀疑也将长期存在。但假设中国互联网能够出现保罗·格雷厄姆(Paul Graham，Y Combinator创始人)式的人物，李开复无疑是最有可能的人。
抓住时机
在创业项目的投资链条上，从早期的概念验证获得天使投资，再到商业模式验证风险投资进入，直至PE甚至公司最终的上市，这在美国已经形成了比较完善的投融资体系。这其中各环节之间的分野并非泾渭分明。而处在这个链条前端的扮演天使投资的孵化器自然会面临一个问题，摆在他们面前的是一个抉择：要不要也经营一个子基金，在投资天使轮之后，也进入风险投资的领域?
创新工场创建初始的选择就是要进入。创业之时，创新工场不是很确定投资基金的规模该做多大，这在李开复心中是一个问号。创新工场做了一段时间，逐渐感觉到，如果工场及其基金只投一个天使期，投资完成后如果这个创业公司未来的死活成败完全靠自己，创业者自己找投资或者工场帮助联系，这样的模式会有几个问题：第一个是比较难做大。因为工场在孵化业务上本身投出去的钱相对并不多，但是人力资源等的花费是巨大的，这与已有的投资基金是不成比例的，工场靠什么收入来养这个团队?
第二个问题，李开复发现一旦做了孵化以后，对产业、发展趋势还有培养的团队，可以非常清晰的看到一些优秀的“种子”。李开复的具体解释是：“也许第一轮我们种子轮投了100家，他们做了6到12个月之后，我们可以清楚的看到这100家里哪10家是最棒的，哪50家是很棒的，哪40家是没有达到期望的，既然我们有这样的洞见，我们不去用它会很可惜。为什么我们不拿一笔钱来大额地投资那10家最棒的，中等规模地投资那几十家还不错的?”如此，创新工场可以用相对低的成本，相对高的概率，投对那些值得投的企业。”
这两个理由，让李开复和创新工场坚信在孵化之外他们还要经营一个风险投资投资性质的基金，其“孵化+投资”的商业模式是成立的，只不过需要在操作中平衡二者间的比例。当理顺了孵化业务的思路后，孵化大量外部进入的“种子”，这就需要更多的风险投资在天使投资之后跟进。这就像自行车的两个轮子，需要协调前进，以达到既能将孵化业务正常运转，挖掘培育出优秀的早期创业项目，又能通过风险投资优先进入这些工场孵化的项目，获得最大的回报。
李开复也强调了这种“孵化+投资”模式与其他风投的不同：创新工场的专长和差异化还是在早期对技术和趋势的判断。创新工场的投资基金的对象主要还是投资自己孵化的项目。在天使投资之后再投下一轮或两轮，然后也同时邀请业界的VC进来一起投。·
平衡孵化与投资业务二者之间的比例，整合孵化、天使投资和风险投资的优势是个需要不断调试的过程。目前，工场管理团队超过一半“时间”和“精力”是在种子期。但是大部分的资金不是在早期投资上。“假设工场融了1亿美金，可能只有2000万投入了最早期，另外7、8千万投入了A轮或者B轮。”李开复举例解释道，从这个角度来看，虽然大部分的钱不是投进种子期的，但是实际上工场的精力、时间和特点的重心还是在种子期上。
在不久之后，眼下拥挤的创新工场办公室将会第三次搬家，搬到离现在大楼不远的鼎好大厦。那里有7000平米的办公室，可以容纳现有的2000人，支持其孵化器规模的继续扩大。
在过去这一年之中，李开复总结他创业和投资的感悟与成长：“一方面是如何平衡孵化与投资;另外一点就是搭建一个比较强的全方位的互补的团队;第三个方面，我们投了大概47个项目，从这些项目里我们看到了成功和失败的典范，让我们对如何做好早期投资有更多的学习。”
团队效应
其实创新工场最早走的都是布丁、点心这样的模式。最早的时候，创新工场平台上的投资人会对整个行业的发展做一些预先的规划和部署，有一些所谓的内部项目，自己招聘一些工程师做起来。事实上的确如此，创新工场早期招聘，招的全是工程师和产品经理。
这也很好理解，因为创新工场刚刚开始，本身像开复、汪华包括我们这些团队的人，其实对整个行业还是有自己的判断，看到一个行业机会摆在那儿，如果不早一点开始做，等着别人去做，然后你去投资，时机上就会有一定的问题。
一个是行业的时机，另外一个，作为一个投资机构，创新工场在行业内的影响力可能也还不足够，所以首先就以这样的方式启动起来。事后证明，这种方式确实也帮助创新工场在业内积累了口碑和资源，之后再去投资其他的团队，就相对比较容易。
这个模式的项目有几个：豌豆荚、友盟、布丁、应用汇，包括现在已经被百度收购的魔图精灵也是这个模式。
模式就是工场来帮创业者搭团队，但是这几个各自又不同，每个特点不太一样，比如说友盟最典型，创始人来工场时只有一个人，工场帮他搭起了团队，工场帮他招募人，然后他不断地展现出自己的领导能力。其实也有一些项目是大家在日常沟通中产生的想法，都是水到渠成。
豌豆荚就是一个典型，最早是几个产品经理在做，曾在谷歌工作的王俊煜，当时经常来创新工场和老朋友们见见面，顺便出出主意，帮忙定义早期产品的概念、远景和路线图，一两个月后，王俊煜干脆来到创新工场，成为豌豆荚的联合创始人。豌豆荚A轮融资时，原百度首席架构师周利民，也加入豌豆荚，做了公司CEO。他们之前都一直在共同打造这个项目，彼此已经很熟悉，不需要任何磨合。
最早的几个项目，点心、豌豆荚等都来自于汪华和开复的idea，但是再后期的这些项目基本上都来自于创业者自己。创新工场后来开始转型，寻找有一定规模的创业团队。
无论是原来孵化的，还是后来的，早期团队的人，一般情况下都会有股权，虽然不能做到百分之百员工持股，但是通常还是会做到比较高的员工持股比例，这些员工还都是握有股权，至少是有期权的。
创新工场从来没有成为控股股东，一般情况下创新工场都还是小股东而已，所有的情况都是团队是大股东。创新工场一开始就会预留出来一部分股权，留一部分给未来的团队建设，不是说一开始就会分完了。
创新工场诞生两年来，不少孵化器开始学着增加投资功能，而不少VC也开始引入孵化功能，类似的“孵化+投资”模式越来越得到行业的认可，各地也开始出现类似的早期投资机构。而创新工场积累的更多的是平台，是人脉。这些也将成为其发展的不竭动力。