美国大陆航空公司曾在10年内两次进入破产保护期，但最后均转危为安。在第二次危机中，戈登·贝休恩制定的“为赢而飞”的发展战略让公司再次翱翔，来自波音公司的戈登·贝休恩在危难时刻被请来到大陆航空担任总裁兼首席执行官。这位新CEO力挽狂澜，从重塑企业文化入手，彻底改变了大陆航空的基因。
“为赢而飞”计划让大陆航空焕然一新
在大陆航空的第二次危机中，戈登·贝休恩制定的“为赢而飞”的发展战略让公司再次翱翔，来自波音公司的戈登·贝休恩在危难时刻被请来到大陆航空担任总裁兼首席执行官。戈登·贝休恩出任大陆航空的CEO之后，开始实施大刀阔斧地改革，制定出“为赢而飞”的发展战略，立即停飞亏损航班，倡导以业绩论英雄的评价标准。更重要的是，戈登通过改变企业文化，建立“诚实、信任、尊严、尊重”的文化氛围，充分调动了员工的积极性，使得大陆航空的面貌焕然一新。
作为直接结果，戈登正确的抉择和行之有效的措施挽救了大陆航空。而其长远的意义，是让大陆航空成为了哈佛的经典案例——美国航空业从此得到了很多讲起来很普通，关键时刻很管用的管理教益：理解市场、增加收入、优化产品和重塑企业文化。
1994年当戈登·贝休恩（Gordon Bethune）接管美国大陆航空的时候，公司的经营一塌糊涂：10年内已经是第二次被置于破产保护之下。此时的大陆航空已名誉扫地，员工下班后赶紧脱掉标有“大陆航空”字样的衣服，他们羞于在社交场合被人认出是大陆航空的人。前10个CEO走马灯似的更换，事情糟到了不能再糟的地步。
戈登·贝休恩刚刚接手美国大陆航空CEO这个职位就发现，从1994年的感恩节到1995年1月17日，在不到60天的时间里，大陆航空的现金即将告罄。这意味着，公司连一分钱的薪水也发不出来，更不要讲维持公司的运转、向供应商付款了。现金断流，时不我待，迫在眉睫，否则将失去一切机会。
其实对戈登而言，制订拯救大陆航空的计划并不是一件很费脑筋的事情。对于任何一家航空公司来说，其要求都是一样的：在需要的时候，用干净而安全的飞机将乘客和行李及时送到他们想要去的地方，在饭点时为他们提供可口的餐点，一切就都OK了。关键在于，能否让这一切快速、准确、很好地实现。
为了获得帮助企业渡过难关的现金，戈登率领团队制订了由4部分组成的施救计划。
第一，为赢而飞计划。这是航空公司的市场计划，即停飞那些亏损的航线，重新规划飞行时刻表。建立休斯敦、纽瓦克和克里夫兰枢纽站；扩展客户，修订市场策略以加强与旅行代理、公司和常旅客的关系。
第二，发现未来计划。这是一个面向未来的财务计划，即监督现金流过程，重新规划收支平衡表，包括将飞行编组从13个简化到4个，让飞机的大小适合于市场的规模，减少租赁飞机的数量，将不具备战略的资产卖掉，以保证现金流畅通。
第三，建立现实的可信度计划。改良服务产品，即不让行李出现差错，处理好客户投诉，改善大陆航空的形象，将飞机的颜色内外统一，增加电话，提高头等舱舱位，改善机上餐点。目的是通过改良服务使大陆航空成为乘客理想的航空公司。
第四，齐心协力共同努力计划。企业文化建设，即恢复员工对管理层的信心，提供实时的激励机制，建立连贯的、可信的飞行时刻表，改良沟通方式，引入利润分享，建立以业绩论英雄的文化氛围，建立员工的尊严和尊敬。最终希望以健康的文化拯救公司。
戈登这个计划建立在商业逻辑和客户需求上的共识，延用至今，屡试不爽。很快，大陆航空现金的问题通过与股东的协商解决了。
施救计划通过后，大陆航空开始实施部署：一是管理层的换血；二是进行企业文化的重塑；三是争取客户的计划。只有拥有良好的管理团队，公司战略才能得以推进；重新建立企业文化，才能获得员工的认同和共识，企业才得以健康发展；而企业文化是争取客户的基础，因为员工赢，企业赢；员工赢，股东赢；员工赢，客户赢。
在几个月的时间里，CEO戈登用20个人的管理团队取代了原来的61人的团队，从制度上和人事上消除官僚环节，压缩管理成本；在用人方面，公司的考察方法是：第一，通过智商测试，选拔智慧型人才；第二，选拔具有执行力的人才；第三，选拔主动参与型、具有团队精神的人才。高管必须愿意尊重每一个人，愿意在相互配合的环境中工作。
戈登强调用“诚实、信任、尊严、尊重”重塑企业文化。如果高管对人不尊重，那么员工就不会信任他，员工在不信任的环境中是难有所为的。公司必须让员工愿意来大陆航空工作，哪怕他们跳槽或辞职，也允许他们有尊严地按照自己的意愿去实施。
在用人上，公司提倡“举贤不避亲”，鼓励任用自己熟悉的人。这样做，可以迅速找到适合的人才，避免心急火燎地用错人。因为这些被称作朋友的人，有的在航空业做了很多年，也有的从未涉足过。
大陆航空的策略是让那些以前做二把手的人，来公司担当一把手。例如大陆航空起用了一个在二把手岗位上的经理人来做定价部门的一把手，这个部门的业务完全由他掌控。尽管当时大陆航空的股票仅7美元每股，戈登依然信心满满地告诉这些高管，“公司雇佣你，是因为公司的股票马上就要达到80美元，甚至更高”。公司给他们提供期权，这样的话，只要股东赢了，他们也就赢了。很多人想，“我本来并不值那么多的钱，但是按照戈登的说法，我好像完全可以在原有基础上提高一大步，特别是能够独当一面”，这是很多经理人可望不可及的。这一策略很灵验，这些高管被重用后，其潜质可得到充分甚至超常地发挥，使得公司获得了物超所值的人力资源。的确，当营运很快步入正轨时，大陆航空创造了很多个百万富翁，这是企业和个人双赢的结果。
“9C座位客户”计划
大陆航空将注意力从削减成本到关注客户需求，他们开始向9C座位客户提问。什么是9C座位客户？9C座位客户是一群公务舱客户，他们为商务而出行，他们会付全款买票，他们坐在靠近走道的位置，他们愿意付费购买更多的服务，他们需要飞机更加安全、更加舒适、更加人性、更加讨喜，他们需要登记与行李托运“一站式”的服务、他们需要机上餐点更加可口。大陆航空改良的做法就是请他们填一个单子，将这些可能定制的服务写在上边，由他们勾勾画画。
大陆航空原本是由7家公司组合而成，在管理混乱的情况下，大陆航空机身的颜色，以及机上座椅和航站楼候机厅的喷漆，7个公司7种颜色，看上去杂乱无章。如果需要更换一个座椅，公司的物料员会跑到仓库里随便找一个尺寸适当的座椅，拿来即用。混乱的局面使得公司始终没有一个统一的视觉形象。戈登上任后，首先要求公司统一颜色。6个月后，整个公司的颜色全部改变——飞机机身涂漆，机内和候机厅地毯，统一在蓝色地球和“大陆航空”字样的新标识下。
公司重新制定了航空时刻表，为保证准点飞行，公司为员工制定了准点飞行的奖励计划——如果飞机架架准点，保证大陆航空当月名列全美最准时前5家航空公司，那么相关的每位员工都可从公司获得65美元的奖励。这样的奖励计划对于一个濒临破产的公司似乎不可思议。但是大家努力的结果是：大陆航空月月位居美国运输部正点飞行的榜首。
大陆航空还改变了机上的餐点。其做法是全面颠覆过去的食谱，戈登亲身参与制定机上餐点的选择，亲自品尝。每3个月，他就会率领一干人马试吃一次。餐点中包括新鲜的意大利面，海鲜汤和三明治；头等舱还会有桂皮肉卷，而在普通舱里，塞百味的三明治和软质胶糖是常有的餐点。大陆航空还在餐点中增加了高品位的咖啡和微酿啤酒，整个餐点的品质，虽然不敢说堪比四星级餐馆，但是乘客甚至自愿掏钱购买。