中兴通讯董事长侯为贵，虽已年近古稀，并且全年有1/3的时间在海外市场奔走。由他一手创立的中兴正在迎来一次千载难逢的机会：跻身世界一流厂商。从2G时代的完全依靠模仿，到3G时代占得一席之地，再到眼下的4G浪潮逐渐来临，中兴已经有足够的实力与国际厂商一较高下。
许多走到海外的中国企业，大多采用的是先行、险行的作风，例如华为的欧洲豪赌与联想蛇吞象的收购。与其他走到海外的中国企业不同，中兴从没有豪掷千金去撬开某个市场，脚步也似乎总是慢了半拍，但是却在几乎这些企业到过的地方都有中兴的身影，并且在发展的过程中中兴从没遭遇过巨大的危机。他像潜行者一样，伴随着竞争对手存在，等待着竞争对手犯错从而挤占其地盘。
不过，潜行者低调内敛的基因似乎总是不符合产业巨头“霸气+偏执”的气质，在向产业巨头迈进的过程中究竟如何去平衡这两点？
此外，在通信设备领域，竞争是很残酷的，设备的更替就意味着前人被取代，即使曾经的巨人北电也会轰然倒塌。在这场残酷的战争中，既要去敌人的地盘攻城略地，维护长远发展，作为上市公司又要保证当期利润。这同样需要平衡。
在平衡上，侯为贵有自己的方法论。
他认为，盈利能力和发展速度这是短期和长期的关系，比如说一段时间是集中力量投入，有几个季度利润下降，这种战略还是正确的。作为投资者来讲，股民希望每个月都上升，每个季度都上升，而且股民的眼睛看短期的多。对于投资者的这种观点，中兴只是兼顾着分析看，但又不是只看当期利润，把长期忽略掉了。把长期投入和短期利润，看做是一个要不断平衡的问题。
如果短期眼光如果太强的话，这个企业是很危险的，就没有战略了。但如果只考量5年以后怎么样，现在一直赔5年，这也不行，这样股民肯定要拿脚投票的。一个企业一段时间内利润有所下降，但毕竟是有利润的，也不能老是下降。谁能够将战略和当期的经营平衡掌握得比较好，这就是一个比较好的经营者。
这种平衡其实就是一个大势平衡。日常的经营、团队的能力，光是有战略，光是上面掌握大数是不行的。要每个基层单位，提升基层单位的经营能力，确保上面的战略能够得到贯彻，同时，每一个经营团队都能够有目标，而且有能力来执行。就像打仗一样，既要有好的战略也要有好的执行力。
首先对团队的目标要定好，几项财务指标、财报要落实到基层，包括一些战略的要求要明确。而且要选好人，选对人。每一个季度都要对照，找差距和措施。这些具体的工作，都是需要具体的行动才能解决的。
目前，中兴并没有把规模放在第一位，中兴的核心目标是现金流和利润，规模和利润要掌握一个平衡。虽然身处一个全球同质化竞争的行业，中兴通讯首先强调产品，不打价格战。在无线通信设备领域，中兴通讯已经喊出了要进军行业前三的目标。对于如何做到行业前三，海外市场增长难度大点，但市场大，中兴是国内国际市场都要平衡发展。