雀巢公司的历史可以追溯到1867年，在瑞士日内瓦湖畔一个名叫韦维的小镇上，药剂师亨利.内斯尔见到当地许多婴儿因营养不良而死去，便开了一家专门开发生产可以替代母乳的牛奶制品工厂。这家工厂以3只小鸟的鸟巢作为标志，寓意着母爱和温暖、安全之意，雀巢公司由此开端。
2011年雀巢以两笔大手笔的并购突显了在中国市场快速扩张的决心。2011年4月，收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭；12月以收购糖果业的本土老大徐福记，并借此一跃超过玛氏成为中国糖果和巧克力行业的第一。而在此前10年间，雀巢在中国的并购一直是很谨慎的，收购对雀巢收益增长的年贡献率只有1%。
那么雀巢为什么在中国开始实施从“稳健发展”到“快速扩张”的大转变呢？
其实这反映了全球各大市场重要性的变化。对于雀巢来说中国市场曾经微不足道，到2010年雀巢中国销售额占全球份额不过2.55%。不过2008年以来局势发生了变化，包括中国在内的新兴国家市场销售增长十分亮眼。以2011年为例，雀巢在发达市场的销售增长为5%~6%，而新兴市场高达13%，中国则为78%（2010年28亿瑞士法郎，2011年接近50亿）。
市场格局的变化促使雀巢将投资重点转向新兴市场。雀巢公司最新制定的目标是2020年实现新兴市场对雀巢的营业收入贡献率达到45%（当前这一数字为33%），而中国作为增长最快的市场之一成为扩张的重要阵地，并购有增长潜力的本土品牌是快速扩张最有效最便捷的方式。
加之，食品消费市场深受生活习惯、饮食文化的影响，产品要足够本地化才有消费者光顾，这一点始终是外资的弱项，因而并购本土企业可以让雀巢产品组合更中国化。
不过激进收购对外资来讲并非总是利器，失败的案例不少，比如达能的激进收购不但对其快速开拓中国市场无益，反倒拖了全局的后腿。其中原因是在达能并购娃哈哈的事件中，没能调和两国经营管理团队的双赢意愿和文化融合等问题，最终导致并购失败。
那么同样是比较激进的并购举措，雀巢为什么没有出现那么大的波荡呢？
这是因为相比而言，雀巢在共赢的本土化发展策略上做的更好，愿意大投入来解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。
雀巢在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队，选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢，这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者中树立正面的外资企业形象，有助于其获得市场准入证。而且这一点在未来会变得越来越重要，中国政府现在对外资投资更具选择性，看重引进先进技术、服务、管理经验。持有“你赢我输”这样的零和理念的外资并购只会越来越行不通。
大手笔的并购的确能在短时间内为雀巢获得渠道资源，不过光有合适的本地化发展理念是远远不够。尤其是雀巢产品种类多样，不同性质产品的渠道性质差别巨大，管理起来并非易事，这一点从雀巢在冰淇淋零售市场上的失利可见一斑。
雀巢越来越明显地成为一家专而强的跨国巨头。雀巢转型的同时，似乎也在进行着一场类似归核的运动，且干脆而坚决。