这几年，电商网购对传统IT卖场的冲击是相当大的，现在很多卖场里的商家也都是苟延残喘，很多以前的火爆的卖场现在都有很多摊位长时间空闲着。这里没有谁对谁错，只是消费者的消费理念和购物习惯在潜移默化的发生改变着。网销的优势也在日益凸显。
在美国新蛋网成立的2001年，新蛋网在中国正式上线，因此可算得上是中国3C数码B2C的前辈之一。然而，作为跨国公司、老牌电商企业，新蛋网能否在中国这个特殊的市场验证美国的模式，这显然是一道难题。
高管团队管理能力遭质疑
也有人认为新蛋商城衰落，最关键的问题是高管团队的个人能力不行。
他向速途网表示，新蛋网创始人本身不是做电子商务出身，对团队里的其他人也都不信任，拉几个朋友组成一个委员会在幕后指挥,这种管理模式在中国是行不通的。因为委员会的几个成员也根本不懂电商，可以说是“外行人在指挥内行人”。
公开资料显示，新蛋中国的高管问题一直饱受诟病.翻阅历任的几位高管资料，不难发现一个问题，鲜有大陆籍的高管，主要以中国台湾籍和外籍居多。
其实新蛋商城的老板已经意识到外籍高管和内地高管之间的冲突，所以后来又重新采用了内地高管。
在顾建兴担任CEO期间，基本没人干预其管理，也没有人对其指手画脚。但是，顾建兴离职之后，公司管理架构和思维重新陷入混乱，“极度混乱”。
新蛋中国握有实权的其实是委员会成员。对外他们没有什么具体职务，但实际的权利很大。现在的COO已经被架空，不过是一个傀儡而已。”
高层内耗是新蛋中国持续多年的病根之一，也直接导致了创始人卜广齐的离去。如今，卜广齐所创立的易迅网已经完全超越新蛋中国。而在卜广齐离职之后，新蛋中国高管出现空白期，曾由创始人张法俊亲自兼任。值得一提的是，在频频更换的高管中，几乎没有人超越张法俊兼任新蛋中国的时间。
原新蛋高管表示，“他们特别不信任人。职业经理人业绩做的好，这反倒又成了他们离开新蛋的原因。因为老板不信任，怕职业经理人做大之后，其权利和威望等各方面超过自己，就这样一直防着别人，做到一年两年就要再换一个人，他们不知道这样的做法对公司的伤害非常大。”
美国模式的水土不服
在中国的市场环境下，既要增加收入，扩大规模，又要减少亏损，这对于本土的职业经理人来说，是一个巨大的难题。
顾建兴坦言，自己当时所采取的方式就是控制员工数量。据了解，顾建兴在任时，中国新蛋网的所有员工，包括物流人员只有600多人。
当新蛋网要做百货事业部时，集团提出的建议是增加100人。但是，顾建兴追问的不是业务怎么做，而是这100人的成本谁买单？毕竟，顾建兴要对成本指标负责。因此，在扩充产品品类时，他只能采取内部裂变的方式：从公司内部另一个相对成熟的团队里抽人出来，如果做得好就继续增加人，做不好就砍掉。“有钱的话，我当然也希望从外面找个能干的人，给他高薪，让他马上把业务做起来。”然而，在新蛋，这是不可能的。
除了美国式管理，新蛋网还有一个难以回避的问题是上游的议价能力。“新蛋网的管理水平、IT系统，仍然优于国内大部分电商。他们应该尽快加大推广力度，让更多新用户进来，只有有了大规模的交易量，你才能控制上游，价格才能压得更低。”易观国际分析师陈寿送认为，在交易量差不多的情况下，别人的管理能力不如你，你的优势才能出来，否则对上游的议价能力就很弱。
对于议价能力弱的问题，周昭武并不认同。他表示：“美国新蛋集团的采购量，并不比中国内地几家大电商小，集团效应使得中国新蛋在谈判上有足够的议价能力，新蛋产品价格与同行的售价相差无几。”
但是，“所谓集团效应是不成立的，因围中美采购体系是完全不同的。比如Sony数码相机，有北美的销售总代，有中国内地的销售总代，不同地区的渠道商肯定要分别找不同的销售总代去谈判。何况，两个国家的总代不能串货，中国不同的两个省都不能串货。”某业内人士并不认为美国新蛋集团的采购优势能惠及中国市场。
2012年，新蛋网开始力推“开放平台”战略，希望能吸引更多的商家入驻新蛋。周昭武表示，新蛋不急于增加产品品类，也不急于增加商户数量，希望将开放平台带来的负面效应降到最低。
然而，业界对此反应冷淡。“要做开放平台，流量最关键，每天至少50万独立访客。”上述业内人士认为，目前的新蛋网还没有这样吸引力。
新蛋网的国际化运营有很多优势，但不够本土化。对于目前的新蛋网来说，在具备技术、运营和用户体验等优势的基础上，如何更好的理解零售，特别是开放平台，如何更好的理解中国商家和消费者，创造多赢的局面，这是目前需要思考的问题。也是新蛋商城能够走出困境的方法。