这家曾经创造过日本品牌神话的企业——索尼，创立于二战之后的一片废墟之中，经过半个世纪的发展，索尼推出一个又一个革命性的电子产品，最终确立了“技术的索尼”品牌形象。但是在本世纪初却开始了衰退。
错误不断
凭借在音乐和电子市场的优势，早在苹果2001年推出iPod数字音乐播放器之前，索尼就拥有足够的资源来开发出这样一款产品。公司联合创始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世纪80年代就意识到，应该将数字技术与媒体内容相整合，从而提供全新的用户体验。
遗憾的是，这种局面并未出现。最初，索尼工程师抵制公司的媒体部门。之后，索尼又开始考虑其他相关问题，如开发一款允许用户下载和复制音乐的播放器，但同时又不会破坏公司的音乐销售或与艺术家签署的协议。于是，索尼最初给出的解决方案是，使用专属文件格式，与当时快速发展的MP3格式并不兼容。
当开始在不同部门之间展开合作时，索尼已经在两个关键产品领域失去机会：电视和便携播放器。在平板显示模块和数字音乐播放器市场，索尼均为后来者。
由于销量欠佳，索尼被迫关闭与苹果iTunes竞争的Sony Connect在线商店，此时距离索尼推出该项服务仅三年时间。
与此同时，来自韩国、中国和全球其他地区的低端厂商向索尼和其他高端电子厂商发起严峻挑战。当公司品牌逐渐失去光彩后，索尼发现，将自己的产品定位于高端，并制定较高的价格时，消费者已经不再买账。
新加坡国立大学教授张锡金(Chang Sea-jin)称：“当前索尼需要一些战略，或者说任何战略，毕竟，有战略就比没有战略好。”
但在一个领域，索尼还是取得了成功，即视频游戏。索尼将其PS3视频游戏机视为一款综合性娱乐系统，作为家庭娱乐的枢纽，连接互联网和电视。
尽管如此，索尼在PS3硬件上的困惑也在一定程度上影响了其战略。首先，针对PS3开发的蓝光DVD播放器延迟。其次，由于PS3成本高于竞争对手任天堂和微软的产品，导致PS3最初的销量欠佳，让微软抢得先机。
索尼为何会衰退
电视业务亏损后，曾有投资者将矛头指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒体将他评为“最糟糕的CEO”，但索尼前常务董事天外伺朗曾经撰文反思，索尼的危机并非某一个高管造成的。作为一名从井深大时期就进入公司高层的人士，天外伺朗的观点是，与初创时期相比，20世纪90年代末开始索尼在管理理念上出现了问题。
首先是“激情集团”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了，索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响；其次是挑战精神的消失，自1995年左右索尼引入绩效管理制度后，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标；最后是团队精神的消失，公司变得臃肿后，上下级之间的温情和信任感不复存在。
这些转变明显与索尼创立的宗旨不符，在东通工的成立宗旨中，井深大提出，公司应成为“提倡自由豁达精神的理想工厂，使每一位技术人员都能保持一种在梦想中自由驰骋的心态，将自己的技术能量最大限度地发挥出来”。
对于索尼创新能力的衰退，有着怀旧情节的天外伺朗认为公司高管的态度也难辞其咎。在井深大时期，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下，不以冷漠的、“评价的”眼光来看待部下开发新技术和新产品。不过这种井深大时期鼓励创新的态度和管理理念并没有被继承下来。
另外一个问题是索尼国际化的文化融合难题。2005年索尼圈定美国人霍华德·斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代号“日本计划”的改革政策，除了常规的关闭工厂和裁员外，他还计划在电子业务上取消以往公司林立、各自为政的经营方式，加强各部门间战略上的横向合作。
斯金格随后发现，整个改革进展缓慢，日本法律和终身制的雇佣文化让关闭工厂和裁员难以执行，日本企业家族长老式管理模式让他不具有真正的权威。作为一个国际化的公司，索尼的管理却处于一种西方现代管理模式与日本传统相互纠结的状态，这让索尼的改革和创新变成了修修补补、零敲碎打的模样，很难在应对外界变化时做出足够好足够快的改变。
索尼所涉及的领域——从硬件到软件，到通信再到内容——均被新技术和此前的一些无名小辈而颠覆。这些变化体现了索尼内部的冲突和分化。同时，索尼的创新能力也不断下降，被三星和苹果吵了后路。面对里外夹击的攻势，索尼的技术品牌形象有被撼动的危险。