两年前，苏宁正式启动网购品牌苏宁易购，涉足电子商务。现在，苏宁易购在南京斥资10亿元建总部。这个传统家电连锁企业将战车开到了电商上。
苏宁易购：去电器化
品牌递延是个专业技术问题。通过互联网培育品牌很难，没有一点基础想获得美誉和信誉更难。苏宁易购既有网店的鲜明特色，也有苏宁的品牌痕迹。
不过话说回来，苏宁易购有苏宁的痕迹，但并非原来的苏宁。未来，苏宁将逐步超电器化，无论线上线下都将去电器化。
苏宁易购对苏宁来说肯定是一个新的挑战，是苏宁新十年科技转型、服务升级的重要平台，是苏宁渠道再造、企业再造工程。两年下来，经验不够丰富、教训还不够深刻。由于苏宁易购承载了新十年新苏宁的重要使命，苏宁易购的发展是站在苏宁的肩膀上，生下来就要跑、就要飞。
苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有些矛盾。这是当前培育苏宁易购的需要，长远来讲，线上线下会逐渐统一的。
从另一个角度来讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、透明。也会促进实体店面的变革，如全国统一、明码实价。
现在讨论网上价格比实体店面便宜，还没有现实意义。对于电子商务企业来说，在普遍没有实现盈利情况下的价格便宜，要么是投资者补贴消费者，寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费者产生品牌忠诚度。随着时间的推移、竞争的加剧，这两点都是不靠谱的。
很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。苏宁易购在电子商务上会进行大投入，但肯定会是实实在在的投入，而不是刻意烧钱追求知名度。
2010年我国社会商品零售总额是15万亿元，家电产品1万多亿元，约占7%～8%。苏宁实体店面是在不到10%的国内零售市场里发展，苏宁易购则是在国内90%的零售市场发展，同时它比实体店辐射范围更广。苏宁易购的经营要超电器化，带动苏宁电器去电器化。
苏宁易购不排斥使用第三方物流，但主体是要建自己的物流体系。零售行业都知道，零售就是物流，离开物流就不是零售企业了。苏宁不仅是商品销售，关键是商品服务，苏宁易购最终成功要靠服务体系保障。
对于苏宁易购全品类经营的选择来说，只有做大这一条路。在互联网上，小小视窗方寸世界，千军万马过独木桥，不做大就会被淹没掉。通过这个窗口看电商，看得见的是少数，看不见的是大多数。对苏宁易购来说，要想被人看得见，自己做大是最好的选择。
进军电商给苏宁带来什么？
进军电子商务对苏宁来说就是一场大考，不成功便可能面对全面的失败。在这场大考前，苏宁主动求变。那么进军电子电商对苏宁又将会产生哪些影响呢？
首先，未来数个季度，苏宁业绩中的利润部分会更难看。一方面，电子商务模式上的亏损会持续，亏损额还会随着销售额的提升而增加，另一方面，受到线上业务的价格影响，线下门店商品的价格方面会有更多的挑战，利润率会更低。
与此同时，苏宁电器的规模会继续扩大，因为电子商务对线下业务的冲击部分，即使苏宁不革自己的命，也会被其他竞争对手夺走。不过，把控规模和品类的增速就要考验苏宁管理层的能力。
其次，苏宁内部架构可能还会继续调整。线上和线下业务有矛盾的地方，但放在一起也会有协同效应。比如百思买以线下门店为主，但消费者去百思买购物时，很多是在线上选好产品，或购买定制化的产品，然后去门店直接购买和取货的。而线下实体店的体验，对线上购买、送货上门的模式来说有更好的产品体验。
要充分发挥这样的协同效应，公司团队架构需要更有默契。目前苏宁易购是相对独立运作，而各大区的团队中都有易购的团队，而物流平台等部门属于公用的资源。
第三，通过国美、苏宁等企业的强势加入，电子商务模式的亏损难题可能得到解决。在一定规模后，苏宁易购将可能盈利。不过，这很可能会得益于新的盈利点。
京东从3C起家、当当卓越从图书起家、苏宁国美从线下门店起家、红孩子等从论坛起家。B2C网购模式一直是在以亏损换规模的模式，但殊途同归，在充分的竞争后，价格不再是第一要素。某几个被消费者信赖的购物渠道将胜出，而这个渠道可以买到几乎所有你想要的。新的模式就是通过这个平台来盈利。
这个平台中，互联网技术、高效的管理系统是载体，全国性的成熟物流是降低成本的要诀，良好的口碑和用户的信赖感是差异性的因素。B2C模式有可能像视频行业一样看到盈利的方向。
品牌只有与时俱进，迎合时代的发展才能够在不断变化的市场条件下得以生存和发展。苏宁进军电商其实是适应转型的需要，拉近了企业与互联网之间的距离，而也是运用更有效的手段来运营和管理苏宁。