雅芳“贿赂门”事件远不是一句单纯的商业行贿事件就可以了结的。该事件的背后更引发了，雅芳内部存在的各种问题：高管频换、营销模式不定以及经销商矛盾激化等等问题。面对内部团队这样的状况，我们不禁为雅芳的前景担忧。
门店怎么办？
作为一个潜行的产业，直销业时常暗自赚得盆满钵满，并在全球各地开花而结果却各有不同。美国权威直销DSN网站依照各公司销售额最新排出的全球直销企业TOP100榜单中，以销售额为据，雅芳，以113亿美元高居榜首。而从中国的情况看，上月刚刚空降的雅芳新总经理林展宏，仍面临着如何甩开近6000家专卖店的难题。
其实，早在2006年开始，雅芳由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型，但中国6000多家的专卖店为这次转型埋下了隐患。
2008年雅芳发展的直销员人数已经达到60万人。因为直销员与专卖店以相同的折扣拿货，但专卖店同时需要支付店铺成本，所以引起专卖店的不满，直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。
存在的矛盾还未解决完，雅芳又采取了过于激进的做法。2010年4月，急于甩掉专卖店大包袱的雅芳将南美地区的总经理奥多内兹空降到中国，宣布雅芳将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式，并要求专卖店升级转为服务网点。这一独断专行的举措导致雅芳公司和专卖店之间的矛盾进一步激化。
这种矛盾的激化，影响了其在中国的业绩。在这种情况下，雅芳肯定也会想到与专卖店之间的冲突，但是雅芳中国的销售额在全球占据的比例并不大，所以即便雅芳中国的业绩会出现问题也敢做出这种尝试，迟早要经历这种阵痛。
雅芳也正在努力着
雅芳自从1990年进入中国市场之后，前后三次对渠道进行调整。
第一次调整。本想在中国市场复制其美国直销神话的雅芳，却在1998年4月突遇中国政府颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。此后6年间，本有着直销竞争力的雅芳不得不在中国市场采取传统的零售渠道方式，构建其相应的经营网络和策略，专卖店在2004年扩张到6000家。与同样为了规避政策，改用“店铺加雇佣推销员”的方式转型经营，但店铺不足200家的安利等直销企业相比，雅芳的6000家专卖店埋下了“船大难调头”的隐患。
第二次调整。随着政策松动，2006年雅芳在中国拿到直销牌照，心心念念着起家模式的雅芳开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型。但却过于激进。雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。
2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与近6000家传统专卖店之间矛盾不断。如果二者以相同的价格拿货，专卖店同时需要对店铺进行装修，还要交房租水电费，成本比直销员要高出20%。
更糟的是，雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“串货”现象开始出现，有人大量进货，从而拿到更低的进价，再运到别的地区以低于当地市场的价格销售，被称为“黑店”。此种情形之下，雅芳经销商背负着沉重的“囤货”、“亏本”压力，不得不选择无奈续约或黯然退出。
第三次调整。由于专卖店和直销队伍矛盾愈发难以调和，2010年4月，雅芳向中国市场空降了原南美地区的总经理奥多内兹，宣布将“全力支持直销渠道”。由此，雅芳又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。但是6000家专卖店需要进行角色转变，却是个不小的挑战。之后爆出的“霸王合同门”事件，正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。
可以说，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。
“贿赂门”事件不可避免的造成业务下滑，但是雅芳内部的人士震动更是影响了整个公司的策略和市场前景。雅芳将做出哪些调整，又将怎样将阵痛期压缩到最短，这还要看未来雅芳的战略措施。