去年2月，Groupon以全国最大团购网站之名和腾讯各出资50%进入中国市场，不料在经过一年的拼杀之后败下阵来。
Groupon战略失误，在华投资遭遇滑铁卢
Groupon刚进入时，中国市场上的团购企业竞争正激烈，对于这个后来的“巨无霸”，业内对其的态度也并不统一。而事后证明最初业界的担心均在高朋身上演绎：Groupon对于中国目前城市的分布以及团购现状并不了解，现在团购已经形成全国的规模型效应，单纯在一两个城市开展团购很难形成绝对的规模影响力。此外，与腾讯的合资运营也存在很多的未知数，Groupon在全球有着成熟的运营经验，但腾讯却对于国内的用户行为有着很好的把握，在双方各执道理的前提下，难以平衡管理。因而，从去年下半年开始，高朋售假天梭表、与腾讯管理层出现问题等陆续被爆出。
高朋以为通过ODM（邮件营销）的方式来获得用户的重复购买，这样就稳当地拿下市场。
但高朋没有想到中国市场的用户忠诚度很低。团购网站在国外经常使用的邮件营销方式来召回用户，在中国的效果并没有达到预期。由于中国团购行业的过度竞争，消费者难以建立对单一团购网站品牌的忠诚度，在选择团购时往往第一看重商户的品牌与售价，第二才是团购网站自身的品牌，如果团购网站已经在用户心中的白名单里，那么这几家并没有太大的差别。
但那时，高朋还没有获得这个教训。缘于屡试不爽的自信，在3个月之内，高朋就在全国70多个城市布点，其后在网站上上线了40个城市，但由于效果不佳，很快又砍掉了20个城市。
“从去年3月到6月，高朋每天花在市场投入上的费用就是十几万元。”一位高朋销售部的员工告诉记者。根据投资服务机构Marbridge咨询的数据，大扩张时期，高朋每个月在谷歌和百度的广告费用就达到1500万元，相当于当时月营业额的一半。面对这样的狂飙突进，美团CEO王兴曾感叹，“高朋的扩张速度太快了。”
不仅战略出现问题，战术也有误。Groupon成立半年就开始盈利，在美国市场的利润率在30%以上。因此，高朋不仅要扩张，还要保证较高毛利。据了解，高朋的实物类产品的毛利率大多在20%以上，有时还能够达到30%以上，服务类产品的毛利率在15%以上。而它所有的中国竞争对手的毛利率都在10%以下。
高毛利让前方的销售在打单时都很难说服商家。并且，毛利的考核让高朋对项目就有要求，这样导致的结果是高朋在拉单上经常“不敌”其他站。
腾讯的资源很丰富，但Groupon的人不知道如何利用。况且，腾讯对资源把控得比较严，再加上部门间的协调难度，利用起来也并不容易。
实际上，腾讯在高朋的经营初期并未发挥多大作用。据了解，在合资时，Groupon与腾讯双方都订好了协议。Groupon有一套自己的逻辑与思路来做高朋，希望保持独立，而不希望腾讯过多的插手，只想借用腾讯的流量。因此，高朋刚开始由Groupon主导。
有人认为，Groupon与腾讯的DNA不相同，合作起来难度颇大。高朋从一开始就比较国际化，人员来自不同国家，未必适合本土情况。加上由Groupon主导，高朋失去了本土化的机会，这也是其在中国市场失利的原因之一。
在高朋内部，不少员工都认为由于团队不懂中国市场，高朋犯了一个最大的错误——对中国市场没有正确认识之前就盲目扩张。
Groupon在美国、欧洲、俄罗斯、日本、新加城、韩国等地全部用它的“一招鲜”迅速拿下。这个“一招鲜”的大致思路是，通过大规模的广告投放、高薪招聘优秀人才，甚至抢竞争对手的骨干员工，来快速获得大量的新用户，并将竞争对手置于死地。然而，在中国这一招却失灵了。
去年以来，高朋一直处于人事动荡中。2011年12月，高朋网任命杨承坚为CEO（首席执行官）。2012年3月初，高朋宣布任命了新的CTO（首席技术官）和CFO（首席财务官）。
新的管理团队到来，意味着腾讯正式全面接管了高朋。早在半年前，Groupon的人都开始撤离，逐步将运营、管理权交给了腾讯。目前，来自Groupon的高管只有Time He还在高朋。
频繁的人事变动，近半年来的持续裁员，让高朋早不复当年繁盛景象。当初高朋几百人的豪华团已不复存在，创业初期与高峰扩张期的员工，留下来的很少，外籍员工几乎全部离开，国内的也所剩无几。
高朋的中层、高管基本上都是外国人，名校的海归以及ABC（美国出生、长大的中国人），但如此精良的部队并没有把高朋带向成功。可能正因为都是外国人、海归、ABC，50多个城市负责人都不懂得当地市场。并且由于语言不通的原因，他们与下属有时都无法交流。
Groupon的创业气氛很浓，创业经验也非常丰富，那些国外名校毕业的海归来Groupon，并不是想好好工作，而是为了获得在中国创业的经验，干几个月就走人的现象时常发生。据一位已经离职创业的高朋员工称，这让高朋的人员流动率很高，团队不稳定，拿着高工资的员工经常处于“新手”的状态。
高朋欲与F团合并，前途并不乐观
据称，由于在华投资一直处于亏损状态，高朋最早将于4月20日、最晚5月前完成和F团团购的合并重组。
某知名团购企业CEO称，高朋与F团都有共同的投资商腾讯，合并可能性很大。在得知高朋要与F团合并之后，那批名校毕业、有外资企业工作背景的高朋员工对F团都不感冒。
在欧洲市场所向披靡的Groupon，在中国遭遇了滑铁卢。来自团购导航网站团800的数据显示，2012年2月，高朋的营业额为2000万元，在中国团购业中排到十名之外。
“高朋与F团的合并，意味着在腾讯与Groupon的合作中，腾讯已成为主导，而Groupon已逐步失去了对中国区业务的控制权和主动权。” 24券CEO杜一楠认为。
“有位高管已经找好了下家，择日即将跳槽。”一位高朋销售部的中层员工告诉记者，近期公司员工都在琢磨去留的问题。那些想留下的人担心“高朋的企业文化与F团的差别相差很大，不知道能不能够很好合并。”而那些决心离开高朋的员工，又不愿意跳槽到薪资较低的中国本土团购企业。
“我并不看好高朋与F团的合并。由于团购行业同质化竞争激烈，双方合并不是1+1大于2。”一位团购行业资深人士直言不讳。他认为，由于双方有竞争关系，在销售、市场等方面会有重复铺设，合并之后会有一些资源优化，整体的订单量并不有那么高。
这位业内人士认为，F团的胜出得益于其是最早一拨进入团购行业的企业（2010年3月）。后来，由于腾讯的投资，使得F团既可以相对较低的成本使用腾讯的流量，获得QQ团购、开心团购的代运营权利；并且，由于腾讯的亿级用户，在商户的眼中，它所倚傍的这些资源也是一个卖点。
根据团800的数据，2012年2月，F团的营业额接近1亿元。并且，F团还代运营开心团购，和QQ团购的一部分业务。F团的官方数据显示，今年2月，来自开心团购和QQ团购的1/3业务的营收达到6000万元。
高朋与F团的合并，前途并不乐观。因为此次合作不会采取代运营的模式，而只是资本与股权的互换。而合并之后F团将会处于上风，高朋的团队可能会被换掉。加之F团又是一个本土化的公司，在思维与语言上都可能难以和Groupon进行良好的沟通，未来Groupon在新的合资公司中，将更多的是财务投资者的角色。与此同时，双品牌的运营成本会比较高，高朋与F团如果真的合并，必定凶多吉少。