在过去的二十余年中，中国的民办教育市场由无到有，有小到大，越来越多的优秀人才进入这个行业，在促进这个行业发展的同时，也加剧了行业内部的竞争。成立将近20年的新东方伴随着教育行业而发展，见证了这个行业由蓝海逐步走向红海。面对越来越激烈的竞争，新东方未雨绸缪，希望通过积极变革，在这个市场中长远地走下去。
教育市场正在走向“红海”
当一个市场有超额利润的时候必然有诸多竞争对手进入，真正成功的竞争对手并不是心目当中的竞争对手，而是那些没有关注到的竞争对手，比如说诺基亚打死也不会想到会败于苹果之手。现今，教育市场正在由蓝海市场走向红海市场，越来越多的对手进入教育市场，竞争日趋白热化。新东方的变革转型是未雨绸缪，也是市场竞争激烈不得不采取的措施，必须将市场策略完全转向红海市场竞争模式。
以前是教育者办学校，现在出现资本家办学校。比如国美，最初开新店速度是很慢的，但是突然有一年开了几十家店，投资加速最终带来整个模式的变化。而教育市场也是如此，随着资本的进入，各个企业的扩张速度都非常快，开始了短兵相接，贴身战斗。这是非常重要的趋势，我们必须进行更加精细化的服务，留住老用户，吸引新用户。
十年前看不到对手，因为对手太小了，如果现在还自大说新东方很厉害，在美国上市的中国教育公司有九家。虽然，任何市场都会记住第一品牌，不会记住第二第三。新东方具备品牌优势，但是今天如果认为新东方是独家引领品牌的话，可能有一天被小众竞争品牌打败。因为在细分市场中，小众品牌可能更具竞争优势。
转型还要从战略转变开始
新东方过去被大家公认为是出国品牌机构，过去俞敏洪先生创办新东方之时，学员就是要考托福、GRE，就是到美国读名校、读研究生。而今天，新东方业务，我们称为0到99岁学生提供全方位解决方案。换句话说，新东方要打造的是一个教育品牌，从出国品牌到教育品牌是一个全新的转型。在这个过程中，塑造企业形象方面，特别是品牌塑造方面需要做很多工作。不同的品牌之间有独立品牌，有联合品牌，新东方这么多品牌之间，究竟是什么关系，哪个是倍数关系，都是需要认真思考的。
以前新东方重在向专业方面发展，让企业在技术方面向优秀卓越发展。但现在根据消费者需求，尽量满足他，让消费者需求体验主导，最终带动消费者对企业正面的口碑，进而发力，最终带动成绩上升，对于新东方而言也是非常关键和重要的。
新东方由大班教学模式传播，而转变为精品教学的一种传统模式，以前三百人、四百人一个大的教室，大班级教学，现在随着整个中国民众富有之后，我们可能很多班级开始变成精品班教学模式，为客户提供更加细致、更具效果的服务，这也是一个巨大的转换。
在大班教学模式下，营造积极的学习氛围，学生听课过程是愉悦、是兴奋的，有一种动力上进，最终实现心智变革。当教育模式变成精品班小班的时候，听课的过程重要，积极的学习氛围仍旧不会变，但是学习结果本身更重要。这种转变表面上看是很小的转变，背后却孕育着新东方巨大的转型。两年前新东方曾针对学员做过一个问卷调查，结果显示新东方的教学质量很好，但新东方的服务很糟糕。比如新东方的电话总是打不进去。新东方将更加重视服务质量，首先从提高学生感受角度开始。
新东方从家庭管理转变为委托代理制度，这是一项很重要的变革，也是企业生存必须进行的变革。委托代理最关键的是让委托代理的对象有安全感，愿意把他的身心和才华奉献给这家企业。很多企业做委托代理的时候，由于没有充分授权，由于没有充分信任，没有很好的激励机制，最终的结果是两张皮：我在工作着，忙碌着，但是这种工作和忙碌只能创造别的阻碍和障碍。新东方最初就是家庭管理模式，俞敏洪是校长，他妻子是副校长兼会计。而今天俞敏洪作为创始人发生很大变化，新东方实行委托代理制度，激励机制也发生了巨大变化。
让员工都认识变革的必要性，如果大家没有共识，转型必然失败。改革中建个新城很容易，但是改造旧城，要拆迁，要做工作，这中间工作非常大。为什么有些企业后来居上，迅速打败大企业，就是大企业内部官僚机制导致的结果。新东方两万五千个员工，下面七十家机构和学校，如果下面都是一条小船，小船穿一穿连一连，由通信员连成一根线，认为自己是航母了，那就是自我想象了。小渔船风浪一来就散了，更可怕的是几十条渔船连在一块有的往东走，有的往西走，很快就被兼并了。怎样把小渔船打造成真正的航空母舰，这是新东方面临的最迫切的变革。
转型总思路：标准化、信息化、系统化
新东方转型总的思路是什么？这个变革就是新东方三化，即标准化、信息化、系统化。2010年10月份以前，新东方全国各地共有课程五万多种，标准化能做多少工作呢？需要树立二十个标准化制定。美国西点军校出了很多大企业的CEO，号称比哈佛商学院还商学院，其最为著名的“四个YES”执行文化，遇到长官问话，回答是“YES，sir”，“NO，sir”，不能多一个字。同样在一个企业里，虽然不是要培养一个“说是”的人，但还是要培养有执行能力的人。这个执行能力的背后需要许多标准，如果没有相应的标准，大家遇到困难必然回答不一样，解决的路径不一样，最终也不会走在一起。
而在信息化方面，新东方在2011年1月6日实行一个内部计划，叫做春蕾计划。我们用一百天时间保证新东方新网站在4月15日正式上线。此后我们推出XDF.CN，又经过两个月努力，到6月15日，新东方网排名达到两万名，网报收入增长60%，与多家网站形成合作。计划到10月15日，再进行春蕾计划的第三阶段，要求每天访问量达到40万独立IP，Alexa周排名为2000名。新东方有两万五千名老师，有很多学员，这些资源整合起来效益是非常不错的。当一家公司有很多数据变成信息，最后内化为知识，最终变成一种智慧的时候，恰恰是一家公司核心竞争力不断的内化，同时不断提升的过程。
接下来要做的重要工作就是系统化，标准化是信息化支出，信息化是系统化的前提。新东方目前两万五千人，2012年的业务增长预期目标是40%以上，人员增长20%，这意味着2012年这个时候员工人数增长五千人，而现在的两万五千个人当中如果有10%或者主动被动地离职，未来的三万个员工中将有七千五百个是新员工。对新员工招募、新员工的培训、新员工的激励就变得无比重要。虽然新东方每年都会加大培训工作的投入，但仅仅这样还是不够的，因为知识管理的分享中心没构建，许多工作都是非系统的。而新东方有那么多优秀有才华的人，把他们的成果分享、总结、归类，将会产生巨大的效益，这是非常重要的资源。因此在知识分享上、知识管理上投了重金，比如哪个新员工来，接受什么培训，完善整个流程，这加速了员工的成长。这也是今年要做的第一个大系统。
第二个系统新东方到了两万人的时候，才开始建构内部职位等级体系，经过大半年的努力，现在基本完成了。如果一个企业到一定规模，不做职位等级体系，必将面临整个体制的崩溃。职位等级体系建立的背后是一个沟通再沟通的过程。
新东方公司1993年国家工商管理总局注册成立。而今的新东方已经赢得属于自己的一片天空。
新东方要转型，转型就要变革，变革的最高境界就是要聚合，要把小渔船变成航母。就是要整合新东方的所有资源，将以前分散的、零散的资源聚合起来，为用户提供价值，也为每一位员工提供发展的机会。最终实现了凤凰涅磐一样的重生