中国经济以前一直处于全球价值链的低端，尽管是世界加工厂，但利润却少得可怜。这几年，中国企业拼命往价值链的高处爬，辛苦总算没有白费，中国也出现了几个比较受关注的国际化品牌。
两会期间，有一个细节被诸多外媒抓住报道，那便是人民大会堂安装了两块崭新的高清3D液晶显示屏，略大于此前使用的108英寸日本松下的产品。媒体之所以如此关注，不在于它们的尺寸创下了世界纪录，而在于它们来自中国自己的家电厂商——TCL。
几年前，海尔集团总裁杨绵绵曾经在全国人大会议中提到，渴望成为国际品牌的中国公司面对的挑战，是要让五分之一的营收和三分之一的利润来自海外。2011年，海尔集团实现全球营业额1,509亿人民币，其中出口和海外生产销售额占了26%；从业绩看来，海尔至少在营收的海外占比方面超过了既定目标。最近，杨绵绵在谈到2012年海尔最大的挑战时，只提到了两个字：转型。
这个转型，对于海尔来说，就是把8万人真正变成2,000多个自主经营体，让原来的管理层从“下指令者”变为“资源提供者”。随着海尔的国际化发展，公司的自主经营体实际上已经发展成为人数灵活、跨文化，甚至是完全由海外员工组成的不同团队。
例如，在美国南卡罗莱纳州的一个小镇，独立战争时美国人曾在此吃过败仗，现在那里有一条海尔路，通向海尔独资创办的一家公司，而员工由清一色的美国当地人组成。据杨绵绵介绍，这家公司就是一个典型的自主经营体。她指出，公司希望这家厂“像榕树一样不断扎根”，从有产品到有好产品，再到有能引领美国市场的产品，最终在为美国用户造价值的过程中实现自身的价值。
这种倒三角的管理平台如今已经发展成开放的系统。难度在于，还需要不断引进一流的人才，而且这些高度自主的公司团队需要的人显然要具备一定的创业精神。张瑞敏和杨绵绵的创业故事很多人都听过，他们自己就是伟大的创业者。杨绵绵至今还有一颗跟年轻人一起跳动的心。在采访中，我们了解到，她如今经常网购，但买的都是自己公司的产品，目的是观察电商的服务。“年轻人喜欢的，我们不能落后。”她多次说道。
某种程度上，我们感觉海尔在选择人才方面有点像投资人选择创业者。对海尔来说，这是一个选人的客观标准，而管理学者也都认同以下一点：不断地让“正确的人”上车，可以让一家公司持续成功。
在海尔人看来，柯达公司的衰落就是因为有创新却没有创业。创业，是创造价值的事业。不能说有价值，却未实现价值。海尔转型的关键，在于能不能真的在市场体现出10倍速的效果来。同时，她也指出这是一个实现起来很有难度的目标。不过，海尔公司内部已经出现了她所说的“10倍速”案例。公司在青岛有一个由18 个人组成的“海尔冰箱三门型号” 经营体。这个团队在2011年创造的净收入高达数十亿元。如果这是一家公司，在青岛市可以排进前20位。该团队负责人蒲显开表示，他们的“目标在于创造市场”。当然，这18 个人的背后，是海尔企业平台的支持。为了适应市场的快速变化，及时满足用户个性化的需求，公司创造了6大模块化平台，可以像搭积木一样，组合成100多种不同的产品，满足全世界不同用户的需求。而到了用户这一端，我们看到这样一个案例：一位用户在说出自己小区的名字以后，海尔的家电服务师立刻在海尔商城上找到了她所在的小区户型图，根据室内颜色、装修风格，提出冰箱、洗衣机、和空调的各种搭配，供其选择。
在公司内部，张瑞敏和杨绵绵有个特殊的“手册工程”，目的是把过去类似的成功经营固化下来，供未来团队复制先前的成功。更重要的是，在复制过程中，这种手册要不断优化，以反映市场和用户最新的变化。这是典型的知识管理举措，而在海尔公司，我们看到在这样的工作中还暗含着某种创业精神的传承。
此前，被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特认为，海尔所做的这一切符合战略的要求，而战略管理大师加里·哈默则指出，大规模的企业进行这样大规模的颠覆，风险太大，不过他认为海尔的这个方向是对的。
有趣的是，杨绵绵提到海尔在美国有一个特别的伙伴——家居用品零售商劳氏公司（Lowe's）。这家公司目前业绩优秀，在美国市场上位居次席，希望与海尔结伴争夺第一的位置。而最让人印象深刻的是劳氏的公司口号——“永不停止地改良。”海尔既然这可能就是有正向力量公司之间的互相吸引。
海尔既然选择以创业的精神实行企业的转型，那就意味着风险将与回报并存。然而，同创业一样，最后的成功者一定是有勇有谋、能够抓住机遇、突破现状的那一个。商海竞争惨烈，不进则退，希望海尔的转型是高瞻远瞩之后的正确决定。