有人说，在过去的20年里，几乎每个中国人都掏钱买过的三个品牌不会超过三种，其中之一便是娃哈哈。因此，民间一直戏称，包子要卖成麦当劳；卖水要卖成娃哈哈。这句戏言，也足以见得，娃哈哈在快速消费品中的地位。娃哈哈只所以能够在快消品中一直保持稳步上升的地位，除了与娃哈哈的产品有关，其经营方式相信也是发挥了很大的作用。
娃哈哈的创始人宗庆后，性格相对内敛，他在经营上的一个突出特点就是对企业的绝对控制，曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗庆后的签字。宗庆后本人对此也不并不讳言。他坦言，要做到让员工怕你但不恨你。
一直由宗庆后一人独掌大权的娃哈哈，在宗庆后女儿宗馥莉进入管理层后，开始发生了些许改变。2005年3月起，宗馥莉进入娃哈哈管理层开始“熟悉业务”，如今在娃哈哈内部已身居要职。
有人问“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”宗馥莉回答说，“等于零”。宗庆后知道女儿回答的弦外之音，并说“她这是在埋怨我，她要改变这个状况”。
在宗馥莉眼里，现在的宗庆后每天的乐趣就是亲手打理娃哈哈。去过娃哈哈位于杭州市清泰路160号集团总部的人，应该都留有印象，和多年前一样，宗庆后的办公室里仍旧放着一只大行李箱，他每年大部分时间都在外考察市场，因为他“还要学一些东西，多了解一些新方向”。在外界看来，娃哈哈一直就是一个以宗庆后为灵魂的企业。娃哈哈上上下下都叫他“老板”
宗庆后曾对说，“我的话在娃哈哈是绝对令行禁止。”宗庆后真的很沉浸于这种权威？成为金字塔的惟一顶端，集权力于一身，其他所有人只需要竭力做好自己分内的执行工作。
娃哈哈多年来一直是高度集权制的机构。这个营业收入达678亿，拥有生产基地近60个、分公司150多家、工厂遍布全国各地，员工3万余名的庞大企业，至今只设一个董事长和一个总经理，都由宗庆后一人担任，没有董事会。
可能，宗庆后比任何人都希望能尽快改变这一切。
“这么多年，人家说我亲力亲为，因为这样我才能及时发现问题所在。只有对业务比较熟悉，决策起来才比较快。外面说我事无巨细都要自己管，其实也不对。在企业创办的早期，需要节约成本，你可能管的东西多了。现在企业大了，需要制度完善才能高效运作。我们早在全国各地建起了信息化系统。”这是去年年底宗庆后在接受浙江当地媒体采访时说的一段话。
宗庆后与娃哈哈，这种需要与依赖，其实是双向的。
“现在我是在为他们（员工）‘打工’，他们害怕我退休。为什么呢？有我，他们日子过得好啊……他们都很信服我。”两年多以前，宗庆后曾颇为感慨地对媒体说。在娃哈哈，全员持股，每年分红，很多员工50%以上的收入来自分红。
更何况这么多年来，用宗庆后自己的话说，“没有犯过什么大的错误”，即便是当年的达娃之争，他依然获得了最终的胜利，更是加重了这种依赖。
如果说，前25年娃哈哈靠的是宗庆后个人力挽狂澜的魄力、魅力，“非常营销”的市场能力，经销商“联销体”的魔力，以及跃进式的产能扩张，成就今天在业界的影响力，那么，下一个25年甚至更长的时间里，娃哈哈将依赖什么稳坐王者的位置？更何况这是把群雄环伺的交椅。
这并不是宗庆后和娃哈哈个案式的境遇，而是他们这一代民营企业家的窘境。
大概从去年底开始，“分级授权”的说法渐渐被宗庆后本人和娃哈哈官方提及。宗庆后表示，他现在的日常工作主要是管“两件事”：一个是市场，因为会做市场的能力不是马上能够培养出来的；二是娃哈哈的一些新项目、新的发展方向。总体原则是“抓大放小”，也就是娃哈哈官方最近提及的“高度集中的分级授权管理模式”。事实上，分级授权在娃哈哈内部早就已经在推动。宗庆后透露，大概在十年前，就已经着手这样的管理体制变革。
大约在2002年4月，宗庆后在一次与企业界朋友交流娃哈哈的创业体会时，第一次提到“高度集中的分级授权管理制度，保证了公司的健康成长”。只是，当时的“分级授权”更多强调的是娃哈哈集团公司各部、分公司直接对总经理负责，以保持这个组织架构的高效执行力。
后来大概是到2006年，“事无巨细大权独揽”的宗庆后开始尝试着“分级授权”，“将人治色彩浓厚的娃哈哈转向更加制度化的管理”，致力于人才的培养。
不过，这是多大尺度的分级授权？写在纸面上的规章，和实际操作中的惯性依赖之间，谁更占上风？显见的是，冰冻三尺非一日之寒，娃哈哈褪去对宗庆后的依赖也非一朝一夕。
现在，比如研发新品这样的事情，已经不需要宗庆后亲力亲为。只是，最后拍板的人还是他。
对“分级授权”现在取得的效果，宗庆后说“过渡得不错”，不过还未达到他满意的状态。
可见娃哈哈对宗庆后的依赖并非一朝一夕便可退去，分级授权仅仅是摆脱这种依赖的第一次尝试。其实，娃哈哈面临的问题，也是宗庆后这一代民营企业家所面临的窘境。分级授权或者为这些企业家们提供了打破窘境的思路。