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商业模式创新 ——聚焦改进价值主张,关键在于满足顾客需求

vivianlou 发布于 2012-06-14 10:06 阅读次 

商业模式的创新关键在于满足客户的需求,为客户提供便利。提到“商业模式”(Business Model),多数人心中想到的多半是复杂的商场运作机制,甚至是深奥难懂的数学公式。但其实不然,现代管理学大师乔安·玛格丽塔(Joan Magretta)在“商业模式何以事关重大”(Why Business Models Matter)中指出,“一个好的商业模式,就是一套解释企业如何运作的故事。”

玛格丽塔认为,一个成功的商业模式必须比现有的其他商业模式更好,提供顾客更多价值,或是取代旧有的方式,它不只是改变产业游戏规则甚至有时候会改变顾客的行为模式,创造增长。因此一个好的商业模式必须能够回应皮特·德鲁克(Peter Drucker)对企业存在目的的提问:“顾客是谁?顾客重视的是什么?”以及回应企业经营的基本议题:如何从中获利,并以适当的成本,传递价值给顾客。

玛格丽塔强调,创新的商业模式常常是既有业务价值链上的变奏,因此它可能创造新的商品或服务,但也有可能是流程上的创新。比如说,戴尔电脑(Dell)当年通过网络直销方式,彻底改变消费者购买电脑的流程;或是苹果(Apple)推出一系列iPod、iPhone等产品,改变消费者的使用习惯。

创新商业模式除了带来上述明显的改变外,还必须能够创造利润——营利从何而来?成本如何被消耗?由于过程中牵涉到许多变数与假设(what if),所以更需要借助损益试算表(P&L Spreadsheet)的帮助进行敏感度分析(sensitivity analysis),比如说,某零售商在决定降价前,便可通过试算表事先测量这项降价决策(或称为“假设”)将对利润带来何种影响,便可在实施降价前,调整降价幅度或取消降价。

也因此,一个好的商业模式背后必须经得起严谨运算的检验,通过提出假设、行动测试与修正等步骤,进行财务预测与市场分析,并随着环境因素做出改变,而非一成不变,因为没有人可以在创业的第一天就完全想清楚商业模式,就算目前成功的商业模式,也有可能会随着时空环境的演变,而变得不合时宜。

但是光有好的商业模式还不够,还必须将竞争对手作为因素纳入考虑范围,唯有加入竞争策略才能让企业成功差异化并获益。

5个关键要项

逐一分析、验证,找出独一无二的商业模式

遗憾的是,多数企业往往难以清楚地描述自身的商业模式,更别说能为顾客带来何种价值。为让更多企业在创新商业模式时,能够有所依循,玛格丽塔提出5个检验商业模式的关键:

1.衡量各方定位、诱因与价值:一个好的商业模式必须具备清楚的定位、可行的诱因与独特洞察的价值。比如说,美国运通(American Express)当年发明旅行支票,不仅让旅客省去携带信用证明的不便,又能减少窃盗、过失风险:对店家而言,接受游客旅行支票消费,则可增加额外收入;而美国运通则获得一笔无息、无风险的“贷款”(不必付利息给使用旅行支票的消费者,又可收取手续费,获得大笔资金)。旅行支票的发明,同时让旅客,商店与美国运通三方都获益。

2.留意既有价值链上的改变:创新商业模式来自既有价值链上的改变,有可能来自于终端商品或服务,也有可能来自于设计、采购、生产开发中的流程。比如说,当年还只是大学生的迈克·布朗纳(Michael Bronner)为了广发打折券,通过宿舍管理员将打折券发给许多学生,并在学生、商家与宿舍管理员之间建立起新的销售渠道,创造全新的销售模式。

3.分析假设变动的影响:不同的假设或预估,往往会造成截然不同的效果,因此必须针对商业模式中各要素逐一进行测试。比如说,1992年欧洲迪士尼(Disney)开幕时,就曾因为移植美国迪士尼的商业模式,没有考虑到欧洲人在固定时间用餐的习惯(美国人用餐时间较不固定),未能增设足够数量的餐厅,造成用餐时间一到大排长龙,这时如果能事先分析“用餐习惯”这项假设,再试算用餐人数、时间与餐厅数量,便可以事先预防不便的发生。

4.关键测试检验可行性:可通过直觉式的故事测试(narrative test)与数字测试(number test),来检验商业模式是否可行。故事测试指的是,检验商业模式的运作方式是否符合顾客需求;数字测试则是,通过试算各环节成本,检验商业模式能否带来利润。比如说,Priceline Webhouse Club将让顾客出价购买机票的服务,延伸至食物与杂货等生活用品时,只能选价钱不能挑选品牌的购买方式,就碰上消费者品牌忠诚度与品牌厂商不愿降价求售的挑战,其原因就在于消费者对于生活用品品牌具有使用习惯上的偏好(与偶尔才搭一次飞机,只考虑售价的思维完全不同),加上品牌厂商在考虑好不容易才建立起来的品牌知名度下,更是不愿意低价出售。最后,由于商业模式不符合消费者与合作厂商的需求而导致失败。又比如,拍卖网站eBay提供交易平台,让买卖双方自行交易,而不必负担庞大的仓储与运送成本,其商业模式便经得起成本与利润的检验。

5.拟定差异化策略:商业模式看重的是企业自身的运作方式,而不是与竞争对手的差异,因此若想在竞争过程中胜出的话,还必须拟定差异化的策略。比如说,沃尔玛(Wal-Mart)以“乡村包围城市”与只卖全国知名品牌的方式,成功打倒市场上已有竞争者K-Mart,虽然沃尔玛与K-Mart采用的都是量贩商业模式,但因沃尔玛的差异化策略,而逐渐发展成为全球最大量贩店。

4个成功要素

打造无法模仿的新规则,彻底甩开竞争对手

除上述针对创新商业模式的探讨,长期观察企业转型的马克·强生(Mark Johnson)在“白地策略”(Seizing the White Space)中也指出,想要打造竞争对手无法模仿的市场新规则,就要整合4项要素:显著的顾客价值主张(CVP,Customer Value Proposition)、致胜的利润公式、关键资源与关键流程。

1. 显著的顾客价值主张:不论是来自于产品或服务,能够帮助顾客以更有效率、便利,或更经济实惠的方式,做好该做的事。当企业想要精准地提出顾客价值主张时,可从审视阻碍工作顺利进行的财富、流通渠道、技能与时间不足等四大障碍,从中发掘目标顾客所面临的问题,并加以解决。

比如说,以出售电动工具闻名的喜得利,因为发觉许多建筑人员购买电动工具,只是用来进行钻洞等工程,只要能够使用这些工具即可,并不一定要拥有(购买),所以,喜得利顺势将原先销售电动工具的模式,转型成租赁方式,提供电动工具给建筑人员使用,不但为建筑人员省下大笔资金(不需要再花大钱购买电动工具与管理),也改善了自身的获利率与既有的商业模式(从销售转变成租赁的服务与管理)。

2.制胜的利润公式:指的是企业获利的方式,包含营利模式、成本结构、目标单位利润与资源速度(resource velocity)等4个变数。进行试算利润时,企业可先按顾客价值主张设定定价,决定成本与毛利应为多少,确认每一笔交易应该净赚多少,应有多大的规模、资源使用要多快,才能达成希望的利润与目标数量。比如说,印度塔塔汽车(Tata Motors)制作出一款只要10万卢比(大约2000美元)的大众汽车,价格约为市面上最便宜车款的一半,用最简单的材料提供基本功能,让许多印度家庭拥有比速克达摩托车更安全的交通工具。又比如,苹果iPod+iTunes模式,让更多消费者下载音乐的同时,卖出更多iPod,再从iPod的硬件销售中获利。

3.关键资源:为目标顾客创造符合企业价值主张的产品或服务时,需要人员、技术、设施、流通渠道与品牌等。企业必须先将焦点放在顾客价值主张与利润试算后,再进行关键资源与流程整合。比如说,线上影片出租企业Netflix的关键资源,便有可能是DVD影片的快递服务,而传统DVD影片出租企业的关键资源,则有可能是店面位置是否位于热闹方便的市区(方便消费者租片)。

4.关键流程:指的是企业营运与管理流程,能在创造价值主张时一再重复执行各种作业,并提高规模。比如说,塔塔汽车为了制造出便宜的大众汽车,就必须重新构思如何设计、制造和经销汽车。

值得注意的是,一个成功的商业模式必须能够让上述4要素一致又互补地互动,只要改变其中任何—项要素,就会牵动到其他要素与整体,如果彼此间出现冲突或不—致时,就有可能瓦解辛苦建立的商业模式。

5种变革状况

发掘潜在需求、击退竞争者,回应新技术与环境变迁

既然商业模式创新可为企业带来增长,是否就意谓着所有企业都必须从根本改变现有商业模式呢?马克·强生在“商业模式再创新”(Reinventing Your Business Model)中指出,企业不应轻率翻新商业模式,可通过创造出颠覆竞争者的新产品,而不必从根本改变既有商业模式。

但若是当旧有商业模式4要素,不符合环境需求时,企业就必须大胆地进行商业模式创新。

以下是企业必须进行商业模式变革的5种状况:

1. 将机会满足多数潜在顾客的需求:如果只是一小部分顾客有需求,就不需要改变现有模式,只有当市场存在很大商机,而现有模式无法提供满足时,才需要改变。比如说,宝洁(P&G)在日常生活用品领域中既有的商业模式获得很大的成功,就不需改变既有商业模式,只需要进行产品创新即可。

2. 专供全新技术:新科技代表新商机,为了打败既有竞争者,或依据新技术建立新的商业模式时,就必须进行改变。比如说,随着云端科技兴起,愈来愈多企业选择投入新市场,建立不同以往的新规则。

3. 专供不曾存在、却待满足的需求:找出已经存在的产品或服务中,未被满足的需求,重新定义该项需求。比如说,联邦快递(FedEX)当年在跨入包裹快递市场时,将服务聚焦于“快速递送”上,而非削价竞争,满足顾客期待更快收到快递包裹的需求,区别于竞争对手,开创快递产业新的商业模式。

4. 必须击退和抵挡产品破坏者:当市场中竞争者以更低价格,提供相同产品或服务时,就表示企业既有商业模式无法满足需求。比如说,塔塔汽车成功推出低价大众汽车,势必威胁其他既有汽车制造商,为了争夺市场,既有汽车制造商的商业模式,便有可能改变。

5.回应变迁中的竞争环境:当外在环境发生变化,进而影响生产制造成本、流程或获利时。比如说,当生产制造成本降低时,品质“够好”的低档产品制造商,开始蚕食高品质市场时,原先位于较高品质市场的厂商,就必须及早做出应变。

除了依据这5种状况判断外,一旦企业决定进行商业模式变革时,也必须依循顾客价值主张、利润公式、关键资源与流程等步骤,才有可能成功。比如说,原先生产高品质、高利润产品的厂商,决定进入低价市场时,顾客价值主张便有可能从高品质、高利润,变成简单实用、大众价格;而利润公式也将会由原来不计成本追求高品质,转变成尽量压低成本;关键资源与流程整合则会变成取得成本低廉的原材料,或是通过网络销售等,甚至是成立一个新的部门,建立不同以往的全新商业模式。

Netflix的商业模式

不断翻新市场上既有规则,解决顾客的挫折与不便

接下来,就以线上影片出租企业Netflix为例,说明商业模式创新如何影响企业的发展。

成立于1997年的Netflix,缘起于创办人里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)因某次租片逾期归还惨遭罚款(late fees),而开始思考如何提供令消费者满意的租片方式,进而创立Netflix。有别于传统影片出租企业,Netflix创业初期,将目标锁定在拥有DVD播放机的消费者(当时以VHS录影带为主,DVD播放机尚未普及),并采用邮寄方式递送DVD(DVD by Mail)、取消延迟还片的罚款。Netflix虽是后进企业(当时市场龙头为百视达),却以更方便的价值诉求,不断翻新商业模式,打败既有龙头企业。

Netflix的商业模式创新包含:

1.影片吃到饱服务(all you can eat):Netflix采用网络租片再邮寄方式,虽可让消费者享有不出门就能看片的便利,但价格过高(传统硬盘出租企业只需要4美元,Netflix还要加上2美元邮寄费用)、运送过慢(一次只能寄一张碟片)等问题日益严重,因而决定采用会员制“吃到饱”方式,让消费者随时拥有4片DVD,同时解决价格过高与运送过慢等问题。

2.发展推广系统(recommend system):为避免消费者一窝蜂抢租新片,造成营运成本增加(与片商购买一部DVD影片要价18美元),因而决定在推广系统中加入“过虑器”,避开推荐已无存货的影片,同时依据消费者偏好,推荐库存影片。

3.与片商分享出租利润(revenue sharing):与片商达成协议,将DVD影片从买断改成租赁,借此增加片源、降低成本,此举同时也让消费者租到更多影片,而片商也能从中分享更多利润。

4.建立配送中心(distribution center):为让消费者在隔天就能收到影片,因而决定广设配送中心,并与美国邮局(USPS)合作,将归还的DVD影片改成红色信封包装,直接送往最近的配送中心,缩短寄送过程,加速DVD影片流通。

5.与独立片商合作:此举不但扩充了片源,还让更多的独立片商找上门合作,让消费者在Netflix什么片源都找得到。

6.建立顾客忠诚度:当消费者选择离开时,多数企业通常都会百般刁难,不是要填写复杂的表单,就是烦人的意见调查,Netflix却反其道而行,不论是要申请加入或退出会员,都无需繁琐程序,便利的机制,反而创造更高的消费者忠诚度。

7.提供随选影视信息:(VOD,Video·on·Demand):因数字下载时代来临,既有的实体配送系统优势将不再,Netflix于2007年推出“Watch Instantly”的线上“streaming videos”服务,让消费者可线上观看影片,并同时保有邮寄DVD的服务。

到了2011年,Netflix因处理DVD-by-Mail费用过高,宣布调涨“—次—片DVD·by·Mail+Streaming方案”,月租费时(由每月9.99调升为,15.98美元),遭遇消费者强烈反对;同年,因为考虑2013年DVD by Mail市场将开始下滑,而决定分割DVD与Streaming业务,将DVD事业成立新品牌,造成股价大跌。

课程结论

以顾客便利为核心价值,不断摸索、提供解决方案

从上述Netflix的商业模式演变过程不难发现,提供消费者更便利的租片方式,才是Netflix的核心价值(也是创办人Hastings的初衷),而这套商业模式却不是在Netflix第一天创立时就设定好的,而是在发展过程中,不断摸索得来。

Netflix创办人Hastings,因不满租片逾期归还罚款,从实体DVD邮寄开始,到网络兴起后大胆结合VOD,而开创出线上租片全新商业模式,不断地改写市场规则,获得2011年“财富”(Fortune)杂志年度最佳经理人。反观一度称霸租片市场的百视达(Blockbuster),则在2010年申请破产保护后,卖给新东家Dish Network,图谋东山再起。

商业模式的创新关键在于满足客户的需求,为客户提供便利。提到“商业模式”(Business Model),多数人心中想到的多半是复杂的商场运作机制,甚至是深奥难懂的数学公式。但其实不然,现代管理学大师乔安·玛格丽塔(Joan Magretta)在“商业模式何以事关重大”(Why Business Models Matter)中指出,“一个好的商业模式,就是一套解释企业如何运作的故事。”

玛格丽塔认为,一个成功的商业模式必须比现有的其他商业模式更好,提供顾客更多价值,或是取代旧有的方式,它不只是改变产业游戏规则甚至有时候会改变顾客的行为模式,创造增长。因此一个好的商业模式必须能够回应皮特·德鲁克(Peter Drucker)对企业存在目的的提问:“顾客是谁?顾客重视的是什么?”以及回应企业经营的基本议题:如何从中获利,并以适当的成本,传递价值给顾客。

玛格丽塔强调,创新的商业模式常常是既有业务价值链上的变奏,因此它可能创造新的商品或服务,但也有可能是流程上的创新。比如说,戴尔电脑(Dell)当年通过网络直销方式,彻底改变消费者购买电脑的流程;或是苹果(Apple)推出一系列iPod、iPhone等产品,改变消费者的使用习惯。

创新商业模式除了带来上述明显的改变外,还必须能够创造利润——营利从何而来?成本如何被消耗?由于过程中牵涉到许多变数与假设(what if),所以更需要借助损益试算表(P&L Spreadsheet)的帮助进行敏感度分析(sensitivity analysis),比如说,某零售商在决定降价前,便可通过试算表事先测量这项降价决策(或称为“假设”)将对利润带来何种影响,便可在实施降价前,调整降价幅度或取消降价。

也因此,一个好的商业模式背后必须经得起严谨运算的检验,通过提出假设、行动测试与修正等步骤,进行财务预测与市场分析,并随着环境因素做出改变,而非一成不变,因为没有人可以在创业的第一天就完全想清楚商业模式,就算目前成功的商业模式,也有可能会随着时空环境的演变,而变得不合时宜。

但是光有好的商业模式还不够,还必须将竞争对手作为因素纳入考虑范围,唯有加入竞争策略才能让企业成功差异化并获益。

5个关键要项

逐一分析、验证,找出独一无二的商业模式

遗憾的是,多数企业往往难以清楚地描述自身的商业模式,更别说能为顾客带来何种价值。为让更多企业在创新商业模式时,能够有所依循,玛格丽塔提出5个检验商业模式的关键:

1.衡量各方定位、诱因与价值:一个好的商业模式必须具备清楚的定位、可行的诱因与独特洞察的价值。比如说,美国运通(American Express)当年发明旅行支票,不仅让旅客省去携带信用证明的不便,又能减少窃盗、过失风险:对店家而言,接受游客旅行支票消费,则可增加额外收入;而美国运通则获得一笔无息、无风险的“贷款”(不必付利息给使用旅行支票的消费者,又可收取手续费,获得大笔资金)。旅行支票的发明,同时让旅客,商店与美国运通三方都获益。

2.留意既有价值链上的改变:创新商业模式来自既有价值链上的改变,有可能来自于终端商品或服务,也有可能来自于设计、采购、生产开发中的流程。比如说,当年还只是大学生的迈克·布朗纳(Michael Bronner)为了广发打折券,通过宿舍管理员将打折券发给许多学生,并在学生、商家与宿舍管理员之间建立起新的销售渠道,创造全新的销售模式。

3.分析假设变动的影响:不同的假设或预估,往往会造成截然不同的效果,因此必须针对商业模式中各要素逐一进行测试。比如说,1992年欧洲迪士尼(Disney)开幕时,就曾因为移植美国迪士尼的商业模式,没有考虑到欧洲人在固定时间用餐的习惯(美国人用餐时间较不固定),未能增设足够数量的餐厅,造成用餐时间一到大排长龙,这时如果能事先分析“用餐习惯”这项假设,再试算用餐人数、时间与餐厅数量,便可以事先预防不便的发生。

4.关键测试检验可行性:可通过直觉式的故事测试(narrative test)与数字测试(number test),来检验商业模式是否可行。故事测试指的是,检验商业模式的运作方式是否符合顾客需求;数字测试则是,通过试算各环节成本,检验商业模式能否带来利润。比如说,Priceline Webhouse Club将让顾客出价购买机票的服务,延伸至食物与杂货等生活用品时,只能选价钱不能挑选品牌的购买方式,就碰上消费者品牌忠诚度与品牌厂商不愿降价求售的挑战,其原因就在于消费者对于生活用品品牌具有使用习惯上的偏好(与偶尔才搭一次飞机,只考虑售价的思维完全不同),加上品牌厂商在考虑好不容易才建立起来的品牌知名度下,更是不愿意低价出售。最后,由于商业模式不符合消费者与合作厂商的需求而导致失败。又比如,拍卖网站eBay提供交易平台,让买卖双方自行交易,而不必负担庞大的仓储与运送成本,其商业模式便经得起成本与利润的检验。

5.拟定差异化策略:商业模式看重的是企业自身的运作方式,而不是与竞争对手的差异,因此若想在竞争过程中胜出的话,还必须拟定差异化的策略。比如说,沃尔玛(Wal-Mart)以“乡村包围城市”与只卖全国知名品牌的方式,成功打倒市场上已有竞争者K-Mart,虽然沃尔玛与K-Mart采用的都是量贩商业模式,但因沃尔玛的差异化策略,而逐渐发展成为全球最大量贩店。

4个成功要素

打造无法模仿的新规则,彻底甩开竞争对手

除上述针对创新商业模式的探讨,长期观察企业转型的马克·强生(Mark Johnson)在“白地策略”(Seizing the White Space)中也指出,想要打造竞争对手无法模仿的市场新规则,就要整合4项要素:显著的顾客价值主张(CVP,Customer Value Proposition)、致胜的利润公式、关键资源与关键流程。

1. 显著的顾客价值主张:不论是来自于产品或服务,能够帮助顾客以更有效率、便利,或更经济实惠的方式,做好该做的事。当企业想要精准地提出顾客价值主张时,可从审视阻碍工作顺利进行的财富、流通渠道、技能与时间不足等四大障碍,从中发掘目标顾客所面临的问题,并加以解决。

比如说,以出售电动工具闻名的喜得利,因为发觉许多建筑人员购买电动工具,只是用来进行钻洞等工程,只要能够使用这些工具即可,并不一定要拥有(购买),所以,喜得利顺势将原先销售电动工具的模式,转型成租赁方式,提供电动工具给建筑人员使用,不但为建筑人员省下大笔资金(不需要再花大钱购买电动工具与管理),也改善了自身的获利率与既有的商业模式(从销售转变成租赁的服务与管理)。

2.制胜的利润公式:指的是企业获利的方式,包含营利模式、成本结构、目标单位利润与资源速度(resource velocity)等4个变数。进行试算利润时,企业可先按顾客价值主张设定定价,决定成本与毛利应为多少,确认每一笔交易应该净赚多少,应有多大的规模、资源使用要多快,才能达成希望的利润与目标数量。比如说,印度塔塔汽车(Tata Motors)制作出一款只要10万卢比(大约2000美元)的大众汽车,价格约为市面上最便宜车款的一半,用最简单的材料提供基本功能,让许多印度家庭拥有比速克达摩托车更安全的交通工具。又比如,苹果iPod+iTunes模式,让更多消费者下载音乐的同时,卖出更多iPod,再从iPod的硬件销售中获利。

3.关键资源:为目标顾客创造符合企业价值主张的产品或服务时,需要人员、技术、设施、流通渠道与品牌等。企业必须先将焦点放在顾客价值主张与利润试算后,再进行关键资源与流程整合。比如说,线上影片出租企业Netflix的关键资源,便有可能是DVD影片的快递服务,而传统DVD影片出租企业的关键资源,则有可能是店面位置是否位于热闹方便的市区(方便消费者租片)。

4.关键流程:指的是企业营运与管理流程,能在创造价值主张时一再重复执行各种作业,并提高规模。比如说,塔塔汽车为了制造出便宜的大众汽车,就必须重新构思如何设计、制造和经销汽车。

值得注意的是,一个成功的商业模式必须能够让上述4要素一致又互补地互动,只要改变其中任何—项要素,就会牵动到其他要素与整体,如果彼此间出现冲突或不—致时,就有可能瓦解辛苦建立的商业模式。

5种变革状况

发掘潜在需求、击退竞争者,回应新技术与环境变迁

既然商业模式创新可为企业带来增长,是否就意谓着所有企业都必须从根本改变现有商业模式呢?马克·强生在“商业模式再创新”(Reinventing Your Business Model)中指出,企业不应轻率翻新商业模式,可通过创造出颠覆竞争者的新产品,而不必从根本改变既有商业模式。

但若是当旧有商业模式4要素,不符合环境需求时,企业就必须大胆地进行商业模式创新。

以下是企业必须进行商业模式变革的5种状况:

1. 将机会满足多数潜在顾客的需求:如果只是一小部分顾客有需求,就不需要改变现有模式,只有当市场存在很大商机,而现有模式无法提供满足时,才需要改变。比如说,宝洁(P&G)在日常生活用品领域中既有的商业模式获得很大的成功,就不需改变既有商业模式,只需要进行产品创新即可。

2. 专供全新技术:新科技代表新商机,为了打败既有竞争者,或依据新技术建立新的商业模式时,就必须进行改变。比如说,随着云端科技兴起,愈来愈多企业选择投入新市场,建立不同以往的新规则。

3. 专供不曾存在、却待满足的需求:找出已经存在的产品或服务中,未被满足的需求,重新定义该项需求。比如说,联邦快递(FedEX)当年在跨入包裹快递市场时,将服务聚焦于“快速递送”上,而非削价竞争,满足顾客期待更快收到快递包裹的需求,区别于竞争对手,开创快递产业新的商业模式。

4. 必须击退和抵挡产品破坏者:当市场中竞争者以更低价格,提供相同产品或服务时,就表示企业既有商业模式无法满足需求。比如说,塔塔汽车成功推出低价大众汽车,势必威胁其他既有汽车制造商,为了争夺市场,既有汽车制造商的商业模式,便有可能改变。

5.回应变迁中的竞争环境:当外在环境发生变化,进而影响生产制造成本、流程或获利时。比如说,当生产制造成本降低时,品质“够好”的低档产品制造商,开始蚕食高品质市场时,原先位于较高品质市场的厂商,就必须及早做出应变。

除了依据这5种状况判断外,一旦企业决定进行商业模式变革时,也必须依循顾客价值主张、利润公式、关键资源与流程等步骤,才有可能成功。比如说,原先生产高品质、高利润产品的厂商,决定进入低价市场时,顾客价值主张便有可能从高品质、高利润,变成简单实用、大众价格;而利润公式也将会由原来不计成本追求高品质,转变成尽量压低成本;关键资源与流程整合则会变成取得成本低廉的原材料,或是通过网络销售等,甚至是成立一个新的部门,建立不同以往的全新商业模式。

Netflix的商业模式

不断翻新市场上既有规则,解决顾客的挫折与不便

接下来,就以线上影片出租企业Netflix为例,说明商业模式创新如何影响企业的发展。

成立于1997年的Netflix,缘起于创办人里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)因某次租片逾期归还惨遭罚款(late fees),而开始思考如何提供令消费者满意的租片方式,进而创立Netflix。有别于传统影片出租企业,Netflix创业初期,将目标锁定在拥有DVD播放机的消费者(当时以VHS录影带为主,DVD播放机尚未普及),并采用邮寄方式递送DVD(DVD by Mail)、取消延迟还片的罚款。Netflix虽是后进企业(当时市场龙头为百视达),却以更方便的价值诉求,不断翻新商业模式,打败既有龙头企业。

Netflix的商业模式创新包含:

1.影片吃到饱服务(all you can eat):Netflix采用网络租片再邮寄方式,虽可让消费者享有不出门就能看片的便利,但价格过高(传统硬盘出租企业只需要4美元,Netflix还要加上2美元邮寄费用)、运送过慢(一次只能寄一张碟片)等问题日益严重,因而决定采用会员制“吃到饱”方式,让消费者随时拥有4片DVD,同时解决价格过高与运送过慢等问题。

2.发展推广系统(recommend system):为避免消费者一窝蜂抢租新片,造成营运成本增加(与片商购买一部DVD影片要价18美元),因而决定在推广系统中加入“过虑器”,避开推荐已无存货的影片,同时依据消费者偏好,推荐库存影片。

3.与片商分享出租利润(revenue sharing):与片商达成协议,将DVD影片从买断改成租赁,借此增加片源、降低成本,此举同时也让消费者租到更多影片,而片商也能从中分享更多利润。

4.建立配送中心(distribution center):为让消费者在隔天就能收到影片,因而决定广设配送中心,并与美国邮局(USPS)合作,将归还的DVD影片改成红色信封包装,直接送往最近的配送中心,缩短寄送过程,加速DVD影片流通。

5.与独立片商合作:此举不但扩充了片源,还让更多的独立片商找上门合作,让消费者在Netflix什么片源都找得到。

6.建立顾客忠诚度:当消费者选择离开时,多数企业通常都会百般刁难,不是要填写复杂的表单,就是烦人的意见调查,Netflix却反其道而行,不论是要申请加入或退出会员,都无需繁琐程序,便利的机制,反而创造更高的消费者忠诚度。

7.提供随选影视信息:(VOD,Video·on·Demand):因数字下载时代来临,既有的实体配送系统优势将不再,Netflix于2007年推出“Watch Instantly”的线上“streaming videos”服务,让消费者可线上观看影片,并同时保有邮寄DVD的服务。

到了2011年,Netflix因处理DVD-by-Mail费用过高,宣布调涨“—次—片DVD·by·Mail+Streaming方案”,月租费时(由每月9.99调升为,15.98美元),遭遇消费者强烈反对;同年,因为考虑2013年DVD by Mail市场将开始下滑,而决定分割DVD与Streaming业务,将DVD事业成立新品牌,造成股价大跌。

课程结论

以顾客便利为核心价值,不断摸索、提供解决方案

从上述Netflix的商业模式演变过程不难发现,提供消费者更便利的租片方式,才是Netflix的核心价值(也是创办人Hastings的初衷),而这套商业模式却不是在Netflix第一天创立时就设定好的,而是在发展过程中,不断摸索得来。

Netflix创办人Hastings,因不满租片逾期归还罚款,从实体DVD邮寄开始,到网络兴起后大胆结合VOD,而开创出线上租片全新商业模式,不断地改写市场规则,获得2011年“财富”(Fortune)杂志年度最佳经理人。反观一度称霸租片市场的百视达(Blockbuster),则在2010年申请破产保护后,卖给新东家Dish Network,图谋东山再起。


关键字: 商业模式 价值主张 客户需求 改进
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